灵活应对不同人格，掌握高情商管理技能

一个人考虑结果，而另一个人考虑过程。他们以完全不同的参照体系看待世界。两人都不知道对方的想法或行事方式——每个人都被对方压得喘不过气来。听起来是不是很熟悉？

——荣·威灵汉姆（Ron Willingham）

《民本化》

（The People Principle）

灵活应对不同的人格类型处于我们高情商管理技能金字塔的顶端，在我们开始解释前，让我们先回到金字塔的基础上。自我认知、同理心和“黄金法则”原则支撑一种人际交往方式，这种方式倾向于利用自我认知来理解他人。我们已经推论出努力理解他人会在不同层面上起作用。虽然职场中的交流有时流于表面，但人类互动的本质是人们以多种方式交流思想和感受。当管理者明白沟通模式是复杂的、多维的时，我们“6个习惯”模式的核心——主管和直属下属间的人际关系最为紧密。善解人意的沟通者通过探究隐藏在表面之下的问题、想法和感觉来凝聚他人。这些管理者会试图发现他人所表达的隐含之义。具有同理心的管理者会关注：是谁在传达某种信息，信息是如何传达的，信息的内容以及为什么用这种方式表达。

能够以非批判方式观察的管理者可以对他人有更深层次的理解。具有同理心的Y理论管理者对激励和驱使人们的因素有着持久的好奇心。这些管理者被个体风格差异的本质所吸引。当他们为特定类型员工的良好工作表现提供更多的内在报酬时，他们就会看到回报。他们分析员工的人际沟通方式，以此来制订与这些人建立关系的策略。甚至当员工个人风格与他们自己的风格完全不同时，他们也会这么做。

本章将重点介绍管理者如何通过改变自己的沟通方式来适应不同的员工，以此来增加效率，营造“以人为本”的管理关系。接下来，我们将介绍员工在工作中表现出的常见动机和性格。我们将概述管理者如何了解他人的能力，通过对他们意图和动机的积极评估，让他们参与到工作中，然后“顺应”他们天生的“风格”，去使他们与下属的关系更积极和富有成效。

对那些希望在职业生涯中承担越来越多管理责任的人来说，能够与他人灵活相处是尤其重要的。随着管理者晋升到公司高层，需要承担更大的管理职责，他们通常会领导更多的员工。一个有更多员工需要管理的高管很可能会遇到不同风格的下属。高情商的管理者明白要改变一个人的性格是不容易的，所以管理者需要调整自己的管理方式，最大限度地优化工作关系。

假设所有行为都源于“积极的意图”，那么与他人沟通是很有用的。即使是明显的消极行为也可以被理解为来源于某种积极的意图。努力寻找这种积极的意图会锻炼管理者的人际交往能力和对人类行为的感知能力。这种方法认为管理者不仅需要解决问题，还需要与其他效率高、有动力进步的人保持关系。

积极的意图是由员工在工作中经历的需求所驱动的。这些需求会根据经验、时间和高级管理者的管理风格，在不同的级别之间发展和变动。工作动机的基本是身体和情感上的安全感需要，一个人在工作中遇到的威胁可以是不安全的工作环境或缺乏安全感的工作。假设个体在生理上和职业上都感到安全，就可能发展到下一个层次的需求。这一层次包括更多的社会需求：归属感、与他人或同事沟通、被他人接受、发展友谊。接下来，员工可能会发展出更多与自我和职业认同相关的需求。在这个层次上，员工寻求能够建立自信、培养独立能力或帮助获得地位和认可的工作。最后，一个人可以从自己的工作中寻求自我实现和自我满足。这在很多方面都是显而易见的：包括心理上的、情感上的和精神上的。在需求层次上，工作成为自我实现、享受甚至实现自我生活计划的一部分。

“发现积极意图”的技能能够帮助管理者更深入地了解：在工作环境中，员工的驱动因素是什么，尤其是当这个人的行为让管理者感到困惑或与管理者期望不一致时。许多老板的下意识反应是采取对抗的方式，他们向员工施压，认为自己观察到的行为不合适并需要改正。但如果管理者试图去理解潜在动机背后的某种积极意图，这样的信息将会更加有效，因为它更容易被员工接受。在分析与特定个人的沟通策略时，老板需要考虑的逻辑问题是：“这个员工到底在做什么？他想要什么？他的意图是什么？驱动这个员工的需求是什么？这个员工在工作中的人际交往中寻求什么？”

能够发现员工积极意图的管理者会分析工作场所沟通和行为的基本需求。以下是管理者在对其下属进行评估时发现的四种常见意图：

1.一部分员工可能是高度任务导向型的。他们的动机是完成任务。这个群体重视消除妨碍任务完成的障碍。这种类型的人害怕参与效率低下的会议或流程冗杂的决策，这类会议或决策可能导致无法按时完成任务。他们渴望达到最终的结果，然后继续前进。当与这种类型的人交流时，最好保持沟通简短、果断、专注于解决方案。

2.另一部分员工可能更注重过程。这种类型的人专注于把事情做好。对他们来说，细节、过程和质量至关重要，错误是必须避免的，偏离公认的方法是不可接受的。和这类专注于把事情做好的人沟通时，管理者需要展示计划的价值、过程的每一步，以及对质量至关重要的共同认知。如果能达到错误最小化，更广泛的沟通和决策过程就会受到重视。

3.还有一部分员工可能最看重与他人的相处过程。在这里,社会需求占主导地位。对这群人来说，联系是很重要的。与这种类型的员工交流，管理者需要找到共同的兴趣，分享想法和情感，建立亲密关系。管理者为了满足某些员工的社会需求而做出调整，其重点在于找到使员工不被孤立或参与单独任务的方法。团队建设沟通和活动是很有价值的。参与闲聊，分享善意的幽默，既是管理团队的一部分，也是提供具体工作方向的一部分。

4.第四类员工寻找获得赏识的方法。这种风格是由自我驱动的，需要在别人眼中“闪亮”。对于这种类型的员工，不断地给出正面反馈是非常有用的。任何对这种类型员工的批评都需要夹在乐观、积极、给予支持的沟通中。奖励、赞美和持续不断地提醒“工作做得好”会激励这类员工。对这类员工来说，相较于完成任务、把任务做对、和别人相处而言，被注意到和被赏识更为重要。

希拉（Sheila W）是一家大型会计师事务所的高级税务顾问，领导一个代表大型国际客户的团队项目。她是一个自我承认的完美主义者，高度以任务为导向。她被派去领导一个相对年轻的初级会计师团队，他们大多是20多岁的年轻人，彼此关系融洽，喜欢互相沟通。希拉习惯于在项目计划会议的后期才参会，并直接指出项目所存在的问题。在她到达会场之前，这支团队的沟通氛围很友好，她一进入会场，气氛就变得安静而紧张。希拉以一种非常直接和对抗性的方式提出问题，让人感到尴尬。会议结束后，当她离开房间时，团队成员面面相觑，对他们刚刚经历的痛苦经历摇头。彼得（Peter F）是希拉的主管，他以客人的身份参加了一次项目团队会议，目睹了整个过程，并决定需要与希拉谈谈她的团队管理风格。

这个案例中有两个方面值得分析。首先，希拉需要做些什么来与她的团队建立更融洽的关系，这样他们就不会害怕与她沟通？其次，彼得需要以何种方式，与希拉分享他在团队会议上观察到的意见，来帮助他宝贵的员工？

希拉专注于把事情做完，而且在一定程度上她专注于把事情做对。她的团队也有同样的目的，但他们也重视相处过程，渴望得到赏识（因为他们都是资历较浅的员工，正寻求建立职业生涯，寻找潜在的合作机会）。希拉认为，在会议开始时就直接研究客户参与的问题是很有效率的——毕竟，她认为时间是宝贵的，为什么要绕圈子呢？但她忽视了自己角色的人际关系方面。在我们培训过的高层管理者中，很多人被下属或团队视为单调的、缺乏幽默感的人，但当我们了解了这些管理者后，我们会发现他们是迷人甚至有趣的，善于沟通的人。希拉可能就是这样。但她需要认识到花时间与员工互动建立融洽关系的价值。我们可能给她的建议是：下次第一个到达会议现场，并就天气、周末计划或其他常见的话题进行“闲聊”。她可能以项目进展顺利开头，并赞扬员工的出色工作。这种方式为会议设定了一个完全不同的基调，并显示了希拉能够适应她的团队想要相处并得到赏识的能力。关键在于管理者需要重视增进与人的关系。希拉完全没有注意到她角色的这一方面，结果是团队士气低落。

彼得需要看到希拉要把事情做好的积极意图。因此，讨论需要强调的是：花费在沟通上的时间将有益于团队的最终表现。为让希拉承诺缓和她的强硬行为，彼得需要采取暗示的方式，“你想要以最好的质量按时完成项目，但你不可能一个人做到。你需要这些人，所以值得在人际关系上花时间。”希拉可能很喜欢施展她的导师和指导才能，但她不愿意在这上花时间，因为她认为公司不提倡在这上面花费时间。彼得以认识到希拉积极意图的方式与她交谈，通过共同的认知建立融洽的关系，并帮助希拉认识到尝试以不同方式与她的员工沟通的价值。

罗伯特·博尔顿博士（Dr. Robert Grover Bolton）和多萝西·格罗弗·博尔顿博士（Dr. Dorothy Grover Bolton）在他们的《工作中的人格类型》（People Styles at Work）一书中提供了一个类似的模型，用于了解不同性格的人如何在工作中表现自己。他们主张：

·我们每个人都有一个主导风格，一个与我们如何与他人互动相关的“舒适区间”。

·四种主导风格各占总人口的25%左右。

·你无法改变你的主导风格。

·没有一种风格比另一种风格更好或更差。

·虽然相似风格的人显然有很多共同的特点，但是你和类似风格的其他人也不一样。换句话说，你远远超出了你的基本风格。

·接受这四种基本风格，可以让你创造性地适应不同的风格。

图2 罗伯特·博尔顿和多萝西·格罗弗·博尔顿的“四型人格”模型

下面让我们来了解一下各种“人格”。

这类人约束自己的情绪，自信低于平均水平。分析型的人往往是：

·完美主义风格。

·被“预备，开火，瞄准”的决策策略吓坏了。

·“把事情做对”的类型——他们想要确定正确的选择。

·系统的，有组织的，有任务导向的。

·被基于数据的决策所吸引。数据越多越好。

·在冒险方面非常谨慎。

·喜欢独自工作和个人活动（待在家里而不是去参加聚会或下班后的聚会、读书等）。

·当遇到困难时会很忠诚。

·更低调和安静，情感不外露。

·即使在表达看法时，也会靠在椅子上。

·在沟通时，分析型的人会思考自己所说的内容，甚至打断自己，开始一个新的想法，这常常让听众感到困惑。

·相较于口头交流，更倾向于使用书面形式。

·情感理智。

·准时赴约，但会错过截止日期。

这类人做事的方式不像一般人那样武断，同时反应也比一般人更积极。正如图2所展示，友善型和分析型自信程度类似（较少）。因此这两种风格会有一些相似之处。这两种风格的区别在于它们各自表现出的反应程度。相较于分析型，友善型会表现出更多的情感。友善型倾向于：

·具有团队精神。

·喜欢在项目上与他人合作，特别是在小组中或与其他同事合作。

·不寻求聚光灯，并避免冲突。

·寻找方法来解决冲突的想法。

·随和可爱。

·对别人的感受特别敏感。

·在服务型岗位或职责上表现出色。

·珍惜所创造的，并努力保持它。

·熟悉日常工作流程并遵循他人制订的流程。

·不愿意“实话实说”，因为害怕与别人疏远。

这类人具有高度的自信和丰富的情感表达能力。表现型倾向于：

·风格外向、惹眼。

·喜欢鲜艳的颜色、大胆的表态和引人注目的项目。

·在聚光灯下茁壮成长，并被吸引到“舞台中心”。

·不疲惫,精力充沛。(www.xing528.com)

·告知他人他们所做的每一件事。

·拥有强大的人际关系网络。

·大胆而富有想象力的梦想家。

·冲动——他们先行动或说话，然后再思考。

·喜欢根据机会而不是计划来工作。

·好玩、爱玩。

·相较于倾听，更喜欢表达。

·以人为本，而不是以任务为导向。

·会表达他们在想什么。

·实话实说。

这种风格融合了高于平均水平的自信和低于平均水平的情感表露。这类人的风格是：

·非常注重结果和底线。

·非常独立。

·非常果断，能够较容易地改变思维模式。

·快节奏和有目的性。

·善于时间管理。

·关注事实而非细节，理性而非理论，直接且切题。

·能够强行通过他倾向的议程。

·以任务为导向。

·能够对人有真诚的感情，但可能不像“友善型”和“表现型”的人那样会表达。

在深入了解如何与不同类型的人有效沟通的同时，评估这些风格在压力下的表现也是有价值的。毕竟，压力越大，培养管理者高情商管理技能的重要性也就越高。

“补充人格”源自一个人的基本风格，但由于压力的强大影响，这种风格更为极端。补充人格在工作冲突的情况下更为明显，因此管理者需要有同理心来观察补充人格行为，这种行为通常在管理关系中会造成困难或问题，但本质上是基本人格的表现。根据博尔顿的说法，从正常行为到补充人格行为的转换不是有意识的，而是自动的。一个人的正常风格会变得极端，或者“过头”。在补充人格模式下：

·分析型通常比较安静，不太情绪化，他们会变得回避。

·友善型通常会很合作和支持，他们会变得顺从。

·表达型通常是喜欢参与社交，他们会变得具有攻击性。

·驾驭型通常都是指令性的，他们会变得独裁。

博尔顿强调“适应风格”是去适应另一个人的行事方式，而不是去依照他的观点。“适应风格”是以目标为导向；它旨在建立更和谐的关系，从而管理冲突。

“关系建立的过程中，在恰当传达你对事情的看法同时，也要以同理心去倾听他人。人际交往的进程越顺利，人们就越有可能准确地听到彼此的意见，并创造性地解决相互间的矛盾和意见。”

“适应风格”是“为改善沟通，而对一些行为的暂时性调整”。这项技能的重点在于改变自己（你能够控制自己），而不是改变别人（你几乎无法控制自己）。博尔顿夫妇认为，改善情商的主要杠杆是你自己的行为。

博尔顿建议采用四步法，第一步是识别自己的风格和另一个人的风格；第二步是基于识别风格和他们提出的建议，规划未来的沟通模式；第三步是实施计划；最后一步是对结果进行评估，从而改进过程。

第169页到第172页的表格1到表格4总结了博尔顿关于适应四种不同人格（友善型、驾驭型、表达型和分析型）的建议。

尽管这些表格包含了大量的信息，并且在许多简单的日常沟通中似乎涉及过于复杂的决策，但遵循博尔顿模型最终会变得非常直观。我们保证，在你决定如何与他人有效沟通时，你将不再需要参考表格或手提电脑。你需要的是对四种人格和我们前几章讲过的高情商领导的其他五个习惯的扎实理解。愿意去适应你周围的人是建立融洽关系的动力。

我们中的许多人会发现很难去适应他人，我们的防御性表现在：“我就是我，我不认为我必须改变我的方式来适应别人。”在建立工作关系中，这是一种局限而短视的看法。这或多或少地表明：“我不在乎人与人之间的自然差异。我的个性和风格是最好的，人们应该改变他们以适应我。”这听起来很讨厌，不是吗？你真的想通过这种方式和别人交流吗？

表1：友善型人格的建议

表2：驾驭型人格的建议

表3：表现型人格的建议

表4：分析型人格的建议

适应他人的风格意味着你在乎别人，你对了解别人很感兴趣，你有情感上的自我认知，你在管理方面具备更强的心理素质和情商。瑜伽教练常说：“柔韧性就是力量。”在工作中也是如此。这种“弹性”技能将我们模型中的所有能力归集为“以他人为导向”、适应性强、经验丰富的管理风格，这可以将你的领导实践提升到最高水平。

高情商的管理者会去分析员工的人际沟通方式，以此来制订与员工建立监督关系的策略。即使当员工的个人风格与自身完全不同时，他们也会这样做。高情商的管理者不会对某些刺激做出下意识的反应，而是评估对方的积极意图，以更清楚地了解对方的动机。这些积极的意图包括：

·把任务完成。

·把任务做对。

·与人相处。

·获得赏识。

在职场中，管理者可能会遇到四种人格。他们是：

1.分析型（情绪不外露，自信度较低）。

2.友善型（情绪外露，自信度较低）。

3.表现型（情绪外露，自信度较高）。

4.驾驭型（情绪不外露，自信度较高）。

出于对有效增进关系的需求，管理者需要制订适应不同人格类型的策略。高情商的管理者是灵活的，他们能够在对待员工和每个不同的人格上做出临时的、有目的的调整。他们这样做是因为他们可以控制自己的行为，与不同类型的人关系融洽也符合管理者的利益。

·首先确定你自己的“人格类型”。

·还有什么“人格类型”可能适用于你？

·接下来，从与你共事或曾经共事过的一组人中，从本章讨论的“人格类型”（友善型、驾驭型、表达型和分析型）中选出一个代表。这些代表应该是这些类型的典型例子，而不是那些具有混合或结合这些特征的人。

考虑以下假设情况：客户要求你以另一种方法，重新完成最近提交项目的一部分。这要求你通知参与项目团队中的四名成员，客户需要重新工作，并明确要用较短时间来完成工作。出于多种原因，你认为每一个沟通都可能产生一些消极或有争议的反应。

假设这四个团队成员代表了四种不同人格类型（友善型、驾驭型、表达型和分析型），请为每个团队成员制订沟通的方法。

记住，“适应风格”的关键是你建立一个创造性的、富有成效的讨论时的主要优势，包括你对他人风格的洞察，以及你必须适应以实现你的直接目标。还要记住，你的适应风格取决于你对自身确定的“人格类型”。

思考一下你的配偶或家庭成员的“人格类型”。

你和你所爱的人之间的分歧是否可以用彼此缺少“适应风格”来解释？

为了从这些关系中获得更多的东西，你能以什么方式来适应你的家庭中其他人的风格？