高情商管理者：巧妙批评提升员工绩效

如果能够对能力进行巧妙地反馈，这种反馈会有益于自我检查、改变和成长。但如果使用不当，它可能是情感上的一记闷棍。

——丹尼尔·戈尔曼博士（Daniel Goleman）

《情商实务》

（Working With Emotinal Intelligence）

大多数管理者更喜欢“回报”，而不是“棍棒”来监督工作表现。对于错误、疏漏或其他不佳的工作表现，相较于批评或在更糟糕的情况下的纪律处分，正面激励员工的管理挑战会更小。

对员工表现进行批评所产生的管理挑战既有内部也有外部的。内部的挑战是管理者要有勇气去面对一个绩效存在问题的下属。勇气之所以是必需的，是因为挑战的外在部分：他人对批评的典型防御和情绪反应。

我们必须承认：对于绩效不佳或犯了本可避免的错误的员工来说，接受这样的信息是不容易的。除了产生防卫之外，被批评的整个过程也可能是伤人的和令人沮丧的。基于被批评者的性格和心理学家所说的自我力量——自我的内在感觉，或自我价值，被批评者会感到愤怒、焦虑、沮丧或以上所有情绪。我们把这称为批评的情绪影响，管理者可以用更高级的人际技能来进行控制。

那些在工作中受到批评的员工所表现出的不满，甚至病态的行为，都可能是“情绪影响”的症状。例如，被批评员工的行为可能包括：

·离开团队，或与对其进行批评的主管不交流。

·“宣泄”，或做出引人注意的行为，以对批评做出直接或间接的报复。

·采取“消极被动”的行为，或试图通过不作为或懒惰来伤害管理者或整个公司。

·缺乏安全感、行事不果断，导致其他部门陷入停滞。

·表现出不合适的愤怒，造成更频繁的分歧和冲突。

·参与“分裂”，或试图针对管理者制造不同的派系。

·因为批评而对整个公司失望，为公司工作的意志变得消沉。

·从公司辞职。这可能是绩效批评的一个代价高昂的结果，尤其是当受到批评的员工在许多方面都是有价值的，而辞职是可以避免的。

巧妙的管理行为需要经过深思熟虑，创造性地应对复杂的人际关系，包括监督他人开展工作。为了更具有巧妙性，而不是只关注问题和造成问题的缺陷，管理批评需要包括：

·充分了解特定情境下的人际沟通，我们有时称之为“手腕”。绩效批评不仅需要对问题进行敏锐的评估，还需要对该种员工类型进行深入的评估。

·在所传递信息的重要性（例如需要改进的工作表现）和传递信息方式的重要性间找到一个平衡点，传递信息的方式不应削弱反馈，而应该鼓励其接受并为所期待的绩效提升提供动力。

·避免鲁莽、冲动、贬低性的攻击。巧妙的批评方法是经过深思熟虑的，而不是回应性的。

·培养鼓励员工行动和用同理心进行管理的高情商管理技能。

职场沟通中，管理者可以采用巧妙并具有创造性的方式去理解他人的特殊情况并做出回应——即我们工作中对同理心的定义。管理者还可以采用这种方式去考虑如何更好地利用从同理心交流中获得的信息，以达到期望的监督目的。这一过程的巧妙之处在于：以一种不破坏监督关系，并实际上可能为推动双方关系提供机会的方式，将改正意见传达给对方。正如老话说的那样：“危机与机遇并存。”

大多数雇主都有自己的一套政策或程序，包括安排例会，以便进行绩效评估并分享改进意见。在这些安排好的会议中提供改正意见并分享期望，这对管理者来说是更加容易的，管理者和直属下属都了解这些会议的职能。

以下是一些对于如何准备事先规划的、正式的绩效评估的指导，在这个评估中，管理者需要传达“坏消息”以扭转工作表现不佳的局面：

·准备相应的资料。

·确保记录下了你和员工谈论他们表现的时间。

·有能够向员工展示的书面质量标准。

·对员工展示其工作不符合标准的例子，以及其他人的工作。

·准备一份清单，列出你希望员工在工作中做出的改变。

·对员工的改进能力持积极态度。

·为员工设定短期目标。

·诚实地对待员工的未来，而不是以居高临下或训诫的态度。

·制订一份双方一致同意的契约，以在规定的时间内提高绩效。

很多情况下，管理者都是在被动的状态下对员工的工作表现提出批评，指出工作中迫切需要改正或解决的问题，以避免这种情况不再发生。组织性的压力在传达批评的过程中发挥着主要作用，这些压力包括时间限制、截止日期、与项目相关的其他部门的压力以及其他因素。当较大的工作压力和批评下属工作的需要结合在一起时，管理者可能很难用一种巧妙的、体贴的、有创意的方式来批评下属。重要的是，管理者要意识到这一事实，并培养更深入的沟通技能，以便使“一时冲动”式的沟通与更可控、更有计划的绩效讨论没有太大的差异。

巧妙批评的一个关键是具有洞察力，或将最终目标牢记在心。这显示管理者在压力下能够进行自我控制，这是一项情商技能。这项技能能够避免情商大师所说的“情绪劫持”，或允许大脑中自然的战斗或逃跑神经发生化学反应控制我们的思维和行为。这种技能源于当事情偏离正轨时抑制过度反应的能力。巧妙的批评家能够调整鲁莽行事的冲动（或者，也许更准确地说是“口无遮拦”的冲动）。无论外部的压力是否积累和发酵，这类管理者都能够保持员工的发展、自我价值感、士气以及团队的整体精神。

下面让我们举个例子来说明压力如何影响管理者批评下属行为的情绪。我们随后以这个例子为例，继续讨论巧妙批评的实用技巧。

瑟蒙德女士（Thurmond）是一家工程公司的高级营销主管，负责监督市场经理琼斯女士（Jones）的工作。在给客户提交计划书终稿之前，琼斯让瑟蒙德再做一次审阅工作。在审查过程中，瑟蒙德发现页面出现了混乱，有几个地方的数字并不一致。瑟蒙德不得不与琼斯开会，提示她这些错误，以便在发出计划书之前可以对其进行修改和再次审阅。

传达坏消息是一项不愉快的任务。但有一些有价值的、被广泛使用的策略可以将坏消息进行巧妙地传达。其中最常见和最有效的方法之一就是将坏消息“夹”在积极或乐观的消息中。如果你将这一基本技能融入到你的管理技能中，你一定会更有效地向你的下属传达纠正性的批评。这一技能也会增加你在交流和策略方面的综合技能，这些都是受人尊敬的管理者所具备的特质——尤其是公司高层管理者。

“三明治技巧”要求：

·对话不要以批评或消极性的言论开头，开头一定是积极的。

·批评或纠正性的反馈在稍后传达，但不应是最后的陈述。

·最后的陈述必须是积极和肯定的。通过这种方式，在批评传达之后，接受方的情绪能够得到缓冲。

这项技能被广泛使用，它已成为任何部门必须传达坏消息或提供关键反馈时的习惯。想想招聘人员发给求职失败者的信件或信息。这些信件或信息的开头通常是面试官多么喜欢求职者，求职者非常具有竞争力，这使得筛选变得非常困难。然后传达坏消息：该公司已经选择了另一位更有资格的候选人。随后以祝申请人好运，前途一片光明为结尾。

将批评的“坏消息”放在积极的、肯定的开场白和结束语之间，类似策略应该成为管理者进行绩效批评的核心框架。再强调一下，这项技能的规则是开头永远不要用一句批评来解决错误或绩效问题。开场白总是对这个人的正面评价。正面评价可以是：员工最近在另一个项目上表现出色，他很优秀地处理了最近的问题，等等。它也可以是关于员工对团队价值的概括性陈述。在考虑如何使用三明治技巧进行绩效批评时，你需要准备好以某些真诚、积极和肯定的话做开头。沟通越真诚，越能分享积极的观点，三明治技巧的效果也就越好。当“坏消息”接受者发现这个积极的沟通是可信的时，就会产生预期的效果：更少的防御性，更少的焦虑和更开放的互动。这项技能可能需要一些创造性，但对于管理者而言，当谈及员工能力时，还是应多使用一些积极的语句。

在我们的例子中，假设这位高级营销主管在审阅计划书终稿时发现了许多错误，她的积极开场白可能是这样的：

“准备这份计划书显然需要大量的辛勤工作。”

接着，她提出存在的问题：

“不过我需要知道，提交给我做最后审阅的这份计划书为什么会存在错误。告诉我谁参与了编写、整理和编辑这份计划书，以及在整理和审阅上花了多少时间。”

这会引出对绩效问题的讨论，以及未来改正绩效问题的方法。讨论的最后应以积极肯定的话结尾：

“这个讨论非常有帮助。你的观点和判断很好。听起来我们的想法是一致的。让我们对这个计划部署做一些必需的修改，这样我们就能按时完成。然后，我们尽快与整个团队开个会，讨论我们刚才讨论过的修改，以便在未来改进我们的计划书。”

在提出对特定事件、错误或绩效缺陷的担忧时，可以考虑以下基本技能：

·弄清事实。本杰明·迪斯雷利（Benjamin Disraeli）曾说过，批评别人比自己做对容易得多。真诚地努力做到最好，在收集和核查事实信息时，拥有所有合适的资料是尤其有用的。

·选择最佳时机。当急需改正的情况下，我们通常建议管理者及时对工作表现进行批评。比如，一个问题如果在48小时内得不到纠正，将会继续恶化，并对团队或整个公司的生产力产生负面影响。这种危险同样会带来压力，并影响你在“一时冲动”下传递信息的方式。在我们的例子中，最佳的第一时间动作可能是专注于需要做些什么，以便迅速地向客户提交一份更正过的计划书（发现错误，改正错误，校对，准备邮寄）。这种情况下，批评所带来的强烈情绪不会影响到一个有时间限制的工作目标的完成，在案例中，瑟蒙德和琼斯需要按时将计划书提交给客户。讨论原始计划书质量不佳的会议可以在一段时间后进行（在压力减少之后）。

另一个关键沟通的时间点是在员工有机会重复错误之前。瑟蒙德可能会在另一个重要的计划书截止日前几天与琼斯会面，以便提醒她前一个计划书的问题，这样她即将收到的计划书就不会有同样的错误了。

·避免在公共场合的批评。如果你没有控制自己，在别人面前贬低某人，那么被批评而带来的情绪影响会呈指数级增长。这样做从来都不是一个好习惯。此外，我们所倡导的技能需要时间去练习，而让其他人参与讨论是浪费他们的时间。

·批判行为，而不是行为发生方。恨的是罪，而不是罪人。拒绝表演，而不是表演者。在我们的例子中，瑟蒙德女士可能会说：

“这份计划书还远没有达到可以发出去的质量。如果提交给我的计划书终稿都有这么多的错误，我很担心我们的质量保证流程。”

这种不针对人的批评把焦点放在有缺陷的计划书和审阅过程上，而不是琼斯本人上。因为琼斯是这一过程的一部分，所以某种程度上对个人批评是含蓄的。但这种技能特别注重于批评可改正的状态、行为或相关流程上，而不是针对个人。

·减少使用“你”的次数。同样，管理者在批评时应尽量避免使用“你”，将焦点集中于错误而不是个人。这样做有助于在沟通中排除针对个人指责所带来的情绪负担。

考虑一个人在回答以下两个问题时可能经历的情感差异：(www.xing528.com)

负面的、责备性的沟通：

“既然有这么多明显的错误，你怎么能把这份计划书交给我审阅呢？”

更合适的沟通：

“我们必须谈谈，这份计划书仍有这么多明显错误，是如何交给我进行最终审阅的。”

·带着同理心，提出开放式问题。当员工描述绩效问题时，要积极倾听。努力去探索那些未被提及的东西。例如，瑟蒙德可能会在琼斯的解释中感受到琼斯的感受，琼斯听起来很有压力，可能会对“精力牵扯太多”而感到不满。

·不要改变或允许改变话题，选择关键问题并约束自己。在面对试图将讨论转移到其他话题上时，能够坚守在当前话题上。避免有无数变数的深远讨论。由于受批评方认为责任在自己，他会出于自我防御和困难而转移话题。这两种行为的结果都需要简化和面对。

在以积极的陈述结束绩效改进会议之后，通常最好停止对其他方面问题的进一步讨论，以使会议的影响能够持久。

显然，减轻批评刺激的一个好方法是，找一个机会来评估员工对绩效改进信息的重视程度，然后在下一次类似的任务完成时，对良好的工作表现给予慷慨的表扬。相较于继续寻找下属的不足或批评下属的工作，管理者应该把重点放在寻找表扬下属的机会上。当批评的情绪余波还存在时，这一点尤为重要。

但是如果这个问题继续存在，你可能需要以更急迫和更严肃的态度来重复批评的过程。不应忽视或容忍正在发生的问题。如果管理者担忧三明治技巧的积极方面越来越难以发现，这些积极方面可能需要进行调整。

到目前为止，我们所讨论的三明治技巧和传达批评的指导方针已深入到高情商管理技能的基本原理中。现在，让我们来看看，如何更高级地批评你下属的工作。这里都是更高级的技巧或技能，因为它们包含了更高程度的同理心，对与他人的感受保持一致上有很高的要求，并对什么在管理能力中真正重要提供了“宏观”的视角。

·不要期望完全消除受批评方的防御心。如果管理者认为进行良好沟通的受批评方，一开始不会有消极的、下意识的反应，那他就太天真了。管理者应该适当忽略员工刚接受批评时的反应，而更多地关注他们接下来的反应，即接下来几天或几周的行为。不要太过拘泥于批评所带来的情绪反应。相反，管理者对接下来的几天或几周内的反应需要有判断力和足够的感知，当员工情绪随着时间改变时，员工有时间去消化此次沟通，并可能将其视为做出必要改变的机会。

·具有同理心的沟通者会在沟通中感知对方的感受。如果防御和沮丧的兴趣很明显时，感知这些情绪可能是有用的。在管理者感知对方情绪后，巧妙的批评则需要传达：这个讨论不是针对员工，而是针对员工的表现；讨论的重点不是消极的方面，而是如何解决问题，让积极的事情在未来发生。员工会知道你在观察沟通中的情绪方面，而不仅仅是问题本身。这可以帮助员工感到被理解，并使员工更加信任管理者。

·审视你的内心。在开始需要批评下属的沟通之前，先问问自己（或者更好的做法是，与下属的导师或培训师开诚布公地探讨）你对这种情况的感觉如何。你生气了吗？你觉得被背叛了吗？你是否觉得需要回应或是对过去发生的事情回应？如果是这样，你的方式可能太带有感情色彩。你的方式可能会被视为一种攻击，作为一种惩罚。情商高的管理者会培养更自然的自省能力，并愿意承认情绪对行为的影响。这能够更好地控制自我，控制自我在这类困难的沟通中是非常有用的。

·用幽默和创造力来化解焦虑和防御。幽默是一种打破僵局、缓解压力的有效方式，而自我解嘲的幽默可以使你在下属的眼中更加人性化。一个幽默、轻松的接触需要大量的创造力和良好的传达信息能力。在把事情说清楚的同时，幽默可以非常有效地将对方的防御心最小化。尝试幽默可以让气氛变得轻松，让被批评的员工微笑。这样可以将沟通的基调转移到一个不那么有争议和紧张的话题上。

·在面对受批评方不恰当的情绪或行为反应时，要冷静并坚定地应对。批评工作表现的一个困难之处在于处理受批评方的情绪。有时，这种情绪的影响可能是严重的，甚至是非常令人不安的。这种行为可能包括：

*放声大哭：一个感情脆弱的员工可能会在被批评后控制不住地哭泣，这可能会让管理者感到非常内疚和残忍。

*过度的愤怒，表现为喊叫、尖叫或说不敬言语：一些员工失去控制，表现为暴怒、提高嗓门、使用在工作场合不恰当的不敬言语。在目睹这种行为的管理者身上，可能会产生一系列情绪，包括害怕、焦虑和管理者自身的反应性愤怒。

*不恰当的回避性行为：可能包括在谈话正式结束前离开,或“沉默寡言”并拒绝说话。

*在极端情况下，可能出现暴力或恐吓威胁：我们都对现实生活中职场发生的暴力事件非常敏感。心怀不满的员工表现出的威胁可能是非常真实的。通常情况下，这些暴力的雇员会被解雇或被严厉批评。

以下是一些建议，能够帮助你解决上述不舒服的情况：

·确保个人隐私，尽量减少员工的尴尬。如果你开会的办公室或房间的门或窗户是开着的，那么当员工的情绪激动时，站起来把它们关上。减少刺激有助于为缓和这种情况创造一个更好的环境。但如果员工明显处于失控状态，那么对隐私的担忧可能不得不转为对个人安全的担忧。如果你觉得受到了威胁，可以找个亲近的人陪着你。

·保持冷静。不要被情绪弄得心烦意乱。尽量不要被过度的情绪行为吓到，除非有真正的威胁或恐吓。管理者的冷静反应可以缓和高度紧张的气氛，为会面创造心理空间，使之朝着更积极的方向发展，并减少更理性和实质性的讨论时的紧张程度。

·具有同理心。在旁边放一盒纸巾，为可能的哭泣情况做准备。

·在合适情况下，用幽默来放松气氛。在我们的案例中，如果被批评的员工哭泣，高级营销主管可能在提供一盒纸巾时，会用一种轻松的、“半开玩笑的”方式说：“不要把所有的纸巾都用了，如果我们没有被客户选中，我可能会需要一些纸巾。”

·这种幽默尝试的巧妙之处在于，它将讨论的焦点重新放在最终目标上（在这种情况下，就是赢得生意，而不是员工泪流满面的行为上）。它也给人一种被人接纳的感觉，因为眼泪是对悲伤和伤害的一种很自然的生理反应。

·提供一个“暂停”。让被批评的员工冷静下来。你可以找个借口去上厕所，或者去办个急事，注意这能给员工几分钟时间冷静下来。在合适的情况下，当员工能够控制自我后，管理者可以决定稍后再召开会议。

·在讨论还未结束时，不要试图阻止那些起身离开或者实际上离开会议的员工。礼貌而明确地让准备离开绩效改正会议的员工留下，直到你们两人对问题和解决方案有了充分的了解。如果员工不听，不要强行让他留下。尽量试着说服对方留下来完成会议，但不要关门或身体上阻止激动的员工离开办公室或房间。

对于那些“沉默寡言”的员工，你可以用具有同理心的话来描述你对员工拒绝说话或讨论情况的观察和感受。允许沉默。有时候，员工可能会因为沉默而感到不自在，然后再开始说话。如果这种行为（拒绝说话）继续下去，重申关键信息和结果，强调你的“门总是开着的”来进一步讨论，并结束会议。

当下属的工作需要批评时，善于处理此事的管理者会培养老练的沟通和策略的方式来解决问题，让批评永远不会是敌对、侮辱、攻击或惩罚性的。管理者会恰当地使用幽默的方式来表达自己的观点，并减轻批评反馈的刺痛。

管理者如何知道他们是否成功地开发出了一种更巧妙地批评别人的方法？在某种程度上，答案在于观察随之而来的积极结果。下属少犯错误，纠正绩效问题，不表现出其他消极行为，以报复批评。解决绩效问题不仅能改善工作，还能提高对管理者能力的信任程度，并愿意以类似的建设性方式解决未来问题。在危机之后，双方关系变得更加牢固。从双方的角度来看，绩效批评似乎都是一场关系危机。但是，当过程得到良好的管理时，关键的沟通可以在管理者和接受改正性意见的直属下属之间产生一种更紧密、更开放、更持续的关系。

需要批评员工的表现时，管理者可能会觉得困难，但这是管理他人时不可避免的。

当管理者做到以下几点时，批评可以是巧妙的：

·平衡传递信息的重要性（即绩效需要改进）和传递信息方式的重要性两者的关系，传递信息要不削弱反馈意见，并鼓励接受，为期望的绩效改进提供动力。

·避免鲁莽、冲动、贬低性的攻击。巧妙的批评方法是深思熟虑的，而不是被动的，管理者需要自我控制以避免“口出恶言”。

高情商管理者会应用“三明治技巧”，它是老练沟通和策略的核心技能。批评的沟通方式是：

·总是以积极的话开场。

·将“坏消息”或批评放在积极的开场白之后。

·总是用肯定的陈述来完成互动，最好是将积极的开场白与相信工作表现能够改正、事情会向好的方向发展结合。

其他技巧包括：

·弄清事实。

·选择最佳时机。

·避免在公共场合批评。

·用开放式问题进行探讨。

·控制谈话。

·批评行为，而不是行为者。

·少使用“你”。

·选择关键问题，并集中于这些问题上。

想想最后的例子，当你被迫面对糟糕的表现或下属犯的错误时，考虑以下问题：

·对下属的批评是经过一个正式的绩效评估还是“一时冲动”？

·时机是否是最佳的？什么样的时机会更好呢？

·你是否在绩效批评的开始和结束时对这个人做了积极肯定的陈述？如果你做了，这些积极的陈述包括什么？

·总的来说，你的批评怎么能更有技巧？

·你是否喜欢用幽默来减轻焦虑，建立融洽的关系？你能想出幽默有助于减少被批评方的防御性的例子吗？

·这些巧妙的批评技巧中，哪些对你来说是自然而然的，哪些是你需要培养的？

·在会议结束后，当你批评下属的工作时，你是否跟进并保持关注？

当出现下一个需要及时解决的绩效问题时，请练习三明治技巧。

现在设想你需要在个人生活中和你的另一半、孩子或父母运用这些技能时：

·相较于职场中，你在个人生活中使用这些巧妙批评技能的频率如何？更频繁、更少、差不多？你认为为什么会这样？

·每次你生气的时候，或者别人的行为让你生气的时候，你都可以试试三明治技巧。你能够舒服使用这种技能吗？相较于更冲动的反应，你觉得使用这种技能怎么样？