高情商管理者的习惯：培养同理心，深度了解员工与团队

你是否将倾听技巧、生活经验和对人性的直觉结合在一起，去帮助你解读他人？在工作中，哪些技能更有价值？

——埃里克·梅塞尔博士（Eric Maisel）

《工作中的20个沟通建议》

（In 20 Communication Tips @ work）

第17个建议，“培养同理心”

在上一章中，达格·哈马舍尔德的一段话帮助解释了如何从高情商管理技能不可或缺的第一个习惯过渡到相邻的第二个基础习惯，第一个习惯主要关注自己，而第二个习惯更多地关注外部和理解他人。哈马舍尔德认为，探寻内心的习惯能够提高人们对“外面声音”的认识。很显然，了解自己，从而让自己更好地了解他人；倾听自己，从而去倾听他人；欣赏自己，从而去欣赏身边的人。这个过程意味着，当你能够更多地感知自己的想法和感受时，你能够更好地理解和解释你周围发生的事情。而且，你越擅长感知别人的想法和感受，你就能更好地了解需要将哪些信息传递给你的下属和如何安排他们的工作。这个过程中的技能叫作同理心。

“同理心”一词来源于希腊语“empatheia”或“感觉”；是能够感知他人主观感觉的一种能力。在我们的模式中，同理心的定义是：

“同理心是能够理解并有效地回应他人独特经历的一种能力。”

在这个定义中，同理心很明显包括三个要素：理解、有效地回应，以及关注他人和情况的特殊环境。下面让我们来分别看看这三个要素。

管理者需要了解他的下属。比如，管理者需要了解其下属的一些基本信息：工作要点，执行这些工作的要求，优秀的工作表现是什么样的，以及如何很好地完成工作等等。但是，这种技术层面的理解仅仅是管理者需要了解和鉴别的基本层面。根据Y理论，管理者至少应该了解：

·每个员工如何为企业增加价值，如何满足公司客户。

·每个员工的培训和发展需求是什么。

·如何最大限度地发挥每个员工的潜力。

·什么能激励每位下属，每个人对各种激励的反应如何。

你能看到两种理解的差异了吗？一种是更表层、“内容导向型”的技术理解（例如工作要求），另一种是更注重人际关系、“过程导向型”的同情心理解。显然，管理者可以关注的地方数不胜数。但关键在于，就像在自我检查过程中，管理者对员工的了解越深入越丰富，他与团队的关系越紧密。同理心的管理练习核心是，在工作中创造或实现更多以“过程”为导向的高情商管理。

有效应对工作中的情况也是管理他人的重要组成部分。在不同情况下做何反应，是运用同理心管理他人的关键部分。在了解的基础上，管理者可以根据个人和情况，量身定做应对方案。对情况产生同理心，意味着管理者需要努力“解读”当时的情况并做出相应正确的反应。管理从来都不是“一刀切”。

在工作中，同理心能够增强理解和回应他人的能力。同理心专注于用一种让员工感到被理解的方式进行沟通。它需要管理者能够评估员工的特殊情况：他们的内心活动是什么，他们有什么感觉，他们是如何用身体语言表现和影响，他们是什么类型的性格，他们被何种价值观驱使，等等。同理心来源于对他人的天生好奇心。管理者需要培养和发展对员工正在经历什么的好奇心，以便关注员工的特殊情况。

管理者需要了解同情心和同理心之间的关系。这两个看似相似的术语的区别在于，对他人的感受（同情心）与能够感受到他人的感觉（同理心）。同情心是根据自己的经验，对他人的感受。同理心是根据他人的特殊情况，去感受他人的感受。同情心是一种观点，不是感情上的探索，与情感的联系不强，而同理心是情感上的联系。有同理心的管理者能够感受他人的痛苦、快乐、悲伤和沮丧。同情心让交流中的他人感到被支持，但并不是被理解。

请结合你的经验，理解什么是同理心，以及它对各种人际关系的重要性。想象你与另一个人交流沟通，你感觉：

·这个人倾听并真正理解你的话。

·你参与对话，而不是单纯的聆听。

·你兴奋于双方的互动，因为它让你感到你与另一个人有互动。

·希望与这个人有更多的交流机会。

你的互动可能已成为爱情或友情的一部分。同理心显然是能够与他人亲密互动的关键要素，因为同理心能将双方联系起来。

你的互动也可能是专业方面的。教师、学术导师、导师、医疗工作者、心理辅导者，都能在职业关系中培养同理心。他们倾听是为了服务，为满足不同类型的教育、专业、精神或医疗需求。当我们接收到他人的同理心时，我们会觉得自己的问题很重要，我们的成长或发展看起来对别人很重要，并且我们是独一无二的并被理解的。

同理心是可以学习的吗？这是一个很有趣的理论问题，可能会得到一个很复杂的答案。当然，许多发展心理学家穷尽一生研究和推广复杂的理论，这些理论关于一个人关心他人的能力、与孩子建立联系和与他人建立友谊的能力。而我们更愿意把事情简单化。我们的回答是肯定的，因为同理心是一项技能，就像肌肉一样是可以锻炼和培养的，也可以通过经常性的重复练习进行改善。补充一个重要的提醒：如果在一个人的家庭、学术或工作生活中存在同理心沟通模式，那么这将会为他带来很大的帮助。尽管临床心理学领域对父母的同理心最感兴趣，但我们观察到我们生活中遇到的老师、顾问、培训师和其他人，这些人极大地影响了我们培养对他人同理心的能力。榜样在我们的学习和个人、专业发展中扮演着重要的角色。人类倾向于“模仿”他们最看重的行为。因此，管理者要理解未来的管理者经常把他们当作榜样，尤其是员工钦佩管理者的行为和个人效率时。

同理心技能的培养需要关注以下相关方面：

1.用同理心聆听。

2.表达同理心。

后者需要基于前者的基础。管理者需要了解倾听他人意见的价值，以及参与和感受的价值。之后，管理者就可以关注于如何更自然、更有效地向他人表达同理心。

在生活中、在需要发现和披露信息时，去“倾听”别人的灵魂，这可能是任何一个人为他人所做的最伟大的贡献。

——道格拉斯·斯蒂尔（Douglas Steere）

用同理心倾听需要了解别人的参照标准。透过它，你可以确定他们看待世界的方式，你会理解他们的模式，你可以体会他们的感受。

——史蒂文·科维（Steven Covey）

对于管理者来说，用同理心倾听需要放弃以自我为中心的工作和他在公司中的地位。放弃以自我为中心，可以让管理者充分参与到他人的经历中。

“当选民们相信参选者把他们的最佳利益放在心里时，他们会相信并信任参选者。那些只对自己的议程、自身的进步和自己的福利感兴趣的参选者，选民不会愿意追随他。”

这种“外部导向”的核心是巧妙地倾听。它需要对外而非对内的自律和精力。管理者需要评估他们花了多少时间去讨论（通常是自我导向行为），以及他们花了多少时间去倾听（这是最常见的外部导向行为）。

现在，让我们花点时间来看看关于同理心聆听的一些关键点：

用同理心聆听的管理者不会：

·在他人说话的过程中，大部分时间都在想自己等会儿说什么。

·倾向于一上来就用他们的好建议来解决问题。

·从他人的话中挑选只言片语，忽略其他部分。

·在他人完整阐述之前，就先做出了决定。

·把他人的话跟自己的经历联系起来，而不是尊重他人的想法或感觉的独特性。

用同理心聆听的管理者会：

·有意识地努力去回应未被提及的东西。

·抛开偏见。

·与他人建立情感联系，但不会太忘乎所以。

·给人们一个充分解释自己的机会。

·专注于谈话而不分心。

总之，你需要更有同理心地去倾听：

“如果你能放下防备，停止心中的喋喋不休，把你的注意力转移到对面的人身上，你就会突然明白他的话和行动的意思。”

·消除干扰。把电话设为语音信箱模式，关上办公室的门，把你正在处理的东西放好。

·预料能够接受适当的沉默。允许在他人陈述问题、事实或感觉时保持沉默，这向他人传达了你的耐心、理解和让故事展开的意愿。

·注意保持良好的眼神交流。这将有助于表现出你对说话人的兴趣和联系。

·清除杂念,专注于听说话人在说什么。在讨论过程中，你需要把其他需要你关注的工作问题放到一边，让你能有效地倾听。

·注意避免草率的判断。根深蒂固的判断态度会阻碍你对他人独特情况的理解。

·如果你想记笔记，写下关键点即可。时不时放下你的笔，敞开心扉，倾听他人的心声。过度的记笔记会干扰你倾听，也可能会造成情感上的距离并妨碍倾听。

正如同理心的定义所述，同理心源于与他人一起感受。同理心的倾听强调要充分理解对方的情况和观点。

管理者要先把注意力放在理解上，然后再把注意力放在被理解上。在日常沟通中，我们要牢记这一优先顺序。在商业和生活中，这可能是成为一个更有同情心的人的最重要部分。

一个人在工作中练习沟通技能，如果他能够在被他人理解之前关注于理解他人，那么同理心的交流必然会发生。

让我们看一下如何向另一个人表达你的同理心。同理心倾听是对另一个人表达同理心的开始。当对方感到被倾听时，他会感受到你的同理心。然而，单纯的倾听本身并不能产生同理心的交流。一个人必须对另一个人的情况做出反应，以表达他的同理心，以使说话人感到自己被理解。如何运用这一重要的人际沟通技能，下面是一些我们的建议：

·问开放式的问题。

·放慢节奏。

·注意你的肢体语言。

·从过去的经验中学习。(www.xing528.com)

·让故事进一步展开。

·设置限制。

有效的问题能帮助管理者履行监督职能。从定义上就可看出，同理心问题需要是开放式的。一个“是”或“不是”的答案无法让沟通者分享充分的信息，而这些信息有助于管理者更深入、更有同情心的回应。

提示！同理心沟通者经常使用讨论促进沟通桥梁的技能，来进入开放式结尾的问题，例如“再跟我多介绍一些”“为我解释一下”或“跟我分享”。这些面谈或提问技能为分享兴趣和经验奠定了基调。这些技能实际上把讨论从一个“问题和答案”的形式变成了更多的分享交流经验。它们使讨论变得令人舒服，因为被提问者通常认为直接的问题更具威胁性，更令他们感到焦虑。以下两种方式分别反映了你的沟通价值观：鼓励他人仅仅去分享他的经验，用问题引出直接或潜在可能的关键问题。这两者之间的区别在于前者是努力与他人沟通，后者是试图挑战别人，赶鸭子上架。实际上，这些沟通桥梁能够引出更好的答案，并帮助管理者更好地理解情况。这是一个很好的同理心沟通习惯，你可以在生活中的各个方面用到它。它真的有用!

表达同理心是需要时间的，职场中不能总是满足这种放慢速度的需要。对工作时间的要求可以是占主导地位的。管理者经常处于繁忙的跨职能沟通和授权中，管理者和直属下属之间的沟通经常需要概括、简洁和控制时间。然而，就像需要大量信息的重要决策，管理者不应该匆忙做出决定一样，管理者也必须能够创造机会与他人沟通，并按照自己的节奏进行沟通。当一个人想要表达同理心时，不合理的时间限制会破坏交流。显然，当一个人向他的管理者发出沮丧、焦虑或愤怒的强烈信号时，为解决问题所进行的沟通交流不宜仓促进行。

提示！并非总是管理者繁忙的日程安排才需要“慢下来”，需要创造实质性的、不间断的交流来让人表达同理心。有时，这是因为管理者的下属被告知要采取更深思熟虑的方法来解决问题。如果公司内存在会产生分歧和怨恨的工作文化，一些更困难的员工可能因为不合理的时间要求而强化一个充满压力和混乱的环境。管理者可能需要不时地“停下工作”并坚持慢慢讨论，以让管理者能够运用同理心来理解和回应手头上的工作难题。

身体语言是个人感觉的晴雨表。当你在练习同理心时，时不时地“后退一步”，思考一下自己的身体语言信息。同理心是由情感自我认知推动的。你需要考虑：你在紧张吗（紧绷的肌肉、僵硬）？激动吗（兴奋、心跳加速）？无聊或疏远吗（不集中、昏昏欲睡、打哈欠、眼神游荡）？身体语言可以为你提供信号，让你重新重视或承认对讨论内容的情感反应。在适当的时候，你可以希望对方注意你的身体语言信号。对正在发生的事情做出身体反应，这可以促进情感语境融入到沟通中，通常会带来更好的人际关系并增进相互了解。

提示：不要做出身体语言上的性暗示，这绝对不合适。

我们都会把自己的经历带入到人际交往中。我们都会通过很多方式观察人的行为。一些经验和观察可以帮助我们了解另一个人在告诉我们什么，有什么可能还没有说。当我们根据以前的经验做出同理心反应时，特别是对还没有提到的东西做笔记时，同理心的力量可以很强大，它“击中”了正与我们沟通的那个人。普遍性的经验让人们很安心。“是的，我也感觉到了”或者“你知道，我也经历过”，你并不孤单。这种真诚的经验分享能让人感到被理解。

提示！如果你选择分享你的经验或背景，以加强你的理解，请注意不要让讨论的中心焦点从另一个人转向你。分享你的过去的基本原理是强化这样一个信息：即对方的情况并不罕见，他们不是唯一一个必须经历他们正在经历的事情的人。这种支持信息是很有价值的。但把讨论焦点放在你独特的环境中就没有什么价值了。同理心练习是以他人为导向；更多的是了解他人，而不是以你的需求为导向。

当我们放慢速度，避免匆忙的判断时，我们营造了一个让他人故事展开的环境。具有同理心的沟通者会问自己：“我听过这个人完整的‘故事’吗？我理解了吗？”这项技能需要大量的练习。的确，能够确定听到的故事完整与否，并利用这种判断来推动更深入地理解，这是一门艺术。如果所有必要的信息已被披露，大部分情况下管理者能够挖掘更多的情况，另一方或者告诉你这是全部信息，或者能提供更多的信息。但这个过程中，另一个人需要得到允许和心理空间，以扩展尚未披露的故事内容。在我们了解所有的情况之前，我们中的许多人都有一种冲动去快速地提出解决方案。我们想要增加价值，所以我们迅速抓住一个解决方案。但当我们匆忙提出一个解决方案时，另一个人会感到这个问题没有得到足够的重视和充分的理解。

提示！用沉默来评估你自己的舒适度。当我们把注意力放在一件事情上，并产生同理心时，沉默可能是对整个情况进行进一步了解的绝佳机会。不要急于打破“有意义的”沉默。

对管理者来说，设置限制听起来似乎是个好建议，但它与同理心沟通有什么关系呢？这个问题的答案涉及运用同理心帮助他人时，关注什么东西需要被理解。当一个人的想法看起来不连贯、“分散”或支离破碎时，具有同理心的沟通者需要巧妙地应对这一问题，并让这个人回到真正的、需要被理解和回应的“独特环境”中。如果对方意识到这一点，并感激倾听者不会轻易动摇，不会被分散的想法或行为带到“偏离轨道”讨论，这时候的同理心是最强的。

提示！当信息冗杂时，以下技能可以帮助管理者在沟通中温和地设置限制：“如果可以的话，让我们在这一点上停留下或我认为我们真正需要关注的主要问题是……”

一些技能被教育工作者、调解员、护理人员和其他具有专业责任的人广泛应用，培养优秀的同理心沟通不可缺少这些技能。事实上，在专业人员进行教学、解决冲突或护理时，这些技能已经成为他们的第二天性。管理者也应该把这些同理心技能融入到他们的工作中。

第一种表达你正在仔细倾听并且希望了解对方的方法是：复述内容。这意味着你基本上是重复或复制对方的词或最后几句话，或多或少地逐字记录。

例子：

这项技能易于使用。这种基本的方法能让人感到被倾听、理解和回应。尽管这项技能过于简单，但复述内容是很有用的，尤其是在对话的早期阶段。当你允许故事展开，复述内容并要求更多的信息（并且保持沉默，直到倾诉者分享信息）时，这能够给予另一个人“心理空间”，这一空间能够促使他人分享更多有用的问题和细节。

下面让我们进入同理心沟通的第二阶段。这项技能需要对内容重新措辞。下面让我们按照上个例子进行练习。

对内容进行重新措辞比纯粹的复述更有响应，因为前者在回应中传达了更多的关切。这项技能可以使听者显得更投入，更愿意接受和整合讨论的内容。

同理心沟通的第三个发展阶段是情感反映。通过关注员工的情绪状态，管理者能够更接近“感受”员工的感受（同理心）。在这个阶段，第一个阶段中的例子会变成这样：

在表达同理心的第三阶段，你会再次运用情商技能，这是前一章中提到的自我认知价值的关键部分。同理心是通过选择正确的词来表达真实的感受，这些感受来源于所提供的信息以及表达的方式。情感反映是否成功是很容易判断的。沟通中的另一个人，或者能够很快地确认你已经准确地掌握了他的感受；或者可能会犹豫，也许会修改措辞来更准确地表达这种感觉，甚至完全否定这种感觉。但这种情感的反映几乎都会得到回应。即使听者所选择的感受与接受者的感受略有不同，但试图理解另一方情绪的努力通常也会被欣赏。这项技能建立了人们之间的联系，这种联系可能在更注重内容的交流中还没有出现（复述或重复内容）。

最后，同理心沟通的第四阶段需要将内容和情感联系在一起。这个阶段实质上是将前两个阶段结合起来，需要对内容进行重新表述，并反映这种感受。这项高级技能用主动倾听来确认被分享的信息，并感知与此内容或信息相关联的感受。

在以下例子中，考虑能够让员工感到被特殊理解的更多机会：

显然，重新表述和反映情感的能力为同理心沟通创造了很好的机会。员工可能会感到被特殊理解和回应。目前这种方法主要用于更公开和多方的讨论：员工印象的实际情况，和潜在解决方案的发展。

同理心有助于辨别人们之间的“共同点”，尤其是那些处于冲突中的人。如果管理者能够花时间去理解冲突本质，能够“让故事展开”，并且用我们刚刚所描述的四阶段技能来表达同理心，那么管理者能够更好地揭示冲突双方间存在的共同点。

当管理者需要作为第三方解决争端时，他必须经过两个阶段，然后按顺序展开。集中于问题澄清的分化阶段是第一阶段，随后是更集中于寻找解决方案的整合阶段。分化阶段的目标是：

·对争议中的分歧有一个清晰的认识。

·如果不能达成一致，双方承认彼此的立场都有合理之处。

·鼓励两种不同立场的融合（寻找共同点）。

通过分化和整合阶段，专业的冲突调解者擅长利用四个发展阶段来表达同理心，以成功解决双方的冲突。这些专业人士遵循卡尔·罗杰斯（Carl Rogers）《论人的成长》（On Becoming a person）一书中的建议：

“规则是：下次你处于争论时……暂停争论。‘每个人只有在准确地说出前一个发言者的想法和感受，并得到其认可时，才可以说出自己的想法。’你知道这意味着什么。这意味着在你陈述自己的观点之前，你必须真正达到对方的参照标准，去理解对方的想法和感受，这样你就可以为对方总结他的观点。听起来很简单，不是吗？但如果你尝试一下，你会发现这是你曾经尝试过的最困难的事情之一。然而，一旦你能够了解对方的观点，你自己的观点将会被彻底修改。你会发现在讨论中产生的情绪、减少的差异，以及那些仍然是理性和可理解的差异。”

那么目的就不是“得到一个观点”，目的是为了确保争议双方能够理解彼此。这个情况下，相互澄清立场的过程已逐渐演变和成熟（在大多数情况下，这发生在初期阶段），各方能够处在更有利位置上，在他们的争端中开始寻找共同点。

管理者如何在领导角色中表达同理心？在管理者角色中，“培养同理心”的例子实际上数不胜数。当然，在所有这些日常领导的情况下，同理心是这样表达出来的：

·当管理者领导个人和团体或团队会议并寻求他人的意见时，同理心促使管理者由衷地希望能得到意见反馈，同时同理心可以帮助评估整个团队中响应的相同思路或趋势，并基于这些相同思路帮助团队相互理解。

·在变化期间或在快速和重大的过渡时期，具有同理心的管理者会为他的员工把脉。当改变无处不在时，管理者会试图理解员工如何应对。当然，管理者也需要衡量未来短期和长期的焦虑水平。这些理解可以产生一些合理的管理决策：召开更多的员工会议；发送更多的电子邮件或广播语音邮件，以使员工了解更多信息；与员工进行一对一的会议，以减轻个人的恐惧；在办公室里迅速驳斥任何不必要的（通常是不真实的）关于未来变化的猜测；能够留出时间给员工。

·绩效考核的目标是激励员工达到更高的绩效水平。一个具有同理心的管理者会试图理解员工在考核过程中的感受，并通过这种理解来进行绩效评估，从而产生管理者所期望的反馈分享结果。

·考虑特殊请求时，同理心可以帮助管理者阅读一些情况，比如特殊请求应该被视为“特殊”。“这技能能够帮助管理者理解偏袒和对特殊需要做出反应的区别。”

这些只是培养同理心的例子。在现实中，当管理者与他人沟通或思考如何让他们的团队达到最高水平时，他需要随时练习理解和反映他人的特殊情况。同理心是一项重要的沟通技能，扎根于以人为本的管理风格中。

同理心是一种品质，它以自己以外的、他人以及他们的感觉和需求为导向，同理心是一项以关心他人为特征的技能。具有同理心的管理者往往擅长更深入地了解他的员工和团队的情况，对于具有同理心的管理者来说，他们关注于理解情况，关注于希望被理解或想了解对其看法的员工。倾听技能是同理心的核心。高情商的管理者能够倾听，而且他们把倾听放在优先的位置。他们把头脑中的杂念都清除掉，给员工提供情感上的存在和“心理空气”，以表明他们重视所听到的东西，他们愿意花时间去了解员工的意见。高情商管理者能够很好地解读情况，这基于他们对了解他人参照标准的兴趣，来了解其他人看到的情况是什么样的，这样他们就能更好地了解情况。

管理者运用技能来帮助其他人了解他们自己。

对于看事情首先从自己角度出发，从“这个情况如何影响我”角度出发的人来说，通过练习，能否把同理心变成一种习惯？我们相信同理心是可以通过学习养成的习惯。培养同理心有一些技能，当你有规律地练习时，你的沟通方式会慢慢地变得更有同情心。

培养同理心沟通习惯的最有效方法是：

·问开放式的问题。

·放慢节奏，让故事展开。

·注意你的身体语言。

·从过去的经验学习，并熟练地运用到现在的情况。

·当事情变得过于分散时，设定界限。

·通过复述内容和反映与他人互动的感受来表达同理心。

让你的下属在你的办公室见面，讨论一个项目的更新或一项任务的状态。

在你开始会议时，问他一个开放式的问题。这个问题可以是与任务无关的，也可以是与任务相关的（你的选择）。可能的例子包括：

“（人的名字），跟我讲讲，在我们正在经历的所有变动中，你是如何坚持下来的。”

或者

“在我们开始之前，我想问下完成这个项目最具挑战性的部分是什么？”

仔细听对方的回答，使用本章讨论的技能来练习同理心。尝试表达同理心的不同发展阶段：复述内容，重新表述内容，反映感受，思考哪些事情可能还没说。然后，总结对方说过的话，并要求对方确认你的总结是准确的。继续这种沟通，直到相互理解为止。

继续讨论项目。问尽可能多的开放式问题，从而收集数据和调查了解对方对项目现状的想法。用心倾听，允许员工解释，让“故事”展开。需要再一次强调的是，练习高级的沟通技能，复述内容，反映你的感受，总结讨论的要点和今后的行动计划。从你的员工那里得到确认这个总结是准确的，并且这个计划是有意义的。

在回顾管理者如何在职场沟通中培养同理心时，专业的管理培训师可能会问以下全部或部分问题：

·你是如何建立一个可以进行同理心沟通的环境的？

·对你来说，仔细和不带批判性地倾听有困难吗？你是否发现自己想立刻得到一个解决方案？你是如何应对这种“快速解决”的诱惑的？解释一下。

·有什么方法可以让你理清思路，从而让你集中精力去理解并有效地回应对方？

·存在你需要保持沉默的时候吗？你如何看待允许一段适当的沉默？你如何在沉默中继续展示你参与对话的能力？

·你针对听到内容的总结是否符合对方的想法？当你问到你对他的观点是否有针对性的时候，员工的反应是什么？

·在沟通过程中，你“读到了”对方什么？你和他分享了什么？

·在沟通中，你花了多少时间在交谈上，花了多少时间在倾听上？根据经验，80∶20的比例是比较好的。