高情商管理者的6大警告信号及解决方法

上章案例中的鲍勃几乎迫使下属反抗他，他明显缺乏高情商管理技能。鲍勃管理上的问题使公司陷入危机，公司必须对他的管理问题做出回应，否则会面临整个全国销售团队全部辞职的风险。但公司还需注意其他通常不太明显的情况，去解决公司整体的人际关系管理问题，或具体管理者与其下属的交流问题。回避或忽略这些“警告信号”会导致许多不言而喻的相关财务、生产力和人际关系问题，例如资源浪费、人力短缺、士气低落、团队忠诚度下降等等。正如医生通过多年对重病的研究，从而得出如何健康生活的结论。我们的这套人际关系管理的方法是基于我们多年来对企业的观察，很多企业在未理会以下警告信号后付出了昂贵的代价。

整个销售团队全部一起辞职的情况是很少见的，但每个公司都会碰到员工离职的问题。在美国，公司的运营相对开放，经济以市场为基础，这种自由也同样适用于劳动力市场。人才寻找最能吸引和留住他们的公司，公司反之亦然。现实中，大多数公司在开放的劳动力市场体系中既有收获也有损失。

但是，一些员工离职的情况是可以预防的，这些本应可以预防的员工离职会给公司带来损失。根据我们的经验，这些代价高昂的员工离职是否能够避免与下面这句话息息相关：

“员工不会离开他们的工作，他们离开的是他们的管理者。”

还记得我们的核心主旨吗？人才战略最重要的是优化管理者与直属下属之间的关系。当公司或部门内的员工离职率过高时，问题可能出在管理层未与有价值的员工建立紧密的联系。监督管理关系遇到了麻烦。由此产生的挫败感会迫使这些员工离开公司。高离职率会增加公司的人力成本，导致团队绩效较低或不稳定，并为其他员工和管理者间脆弱的关系增加新的负担。根据我们的经验，离职员工与其主管关系的离职调查数据分析显示：离职员工和其主管间的沟通上经常存在问题。尽管已有迹象表明问题的存在，但公司常常不会进行实质性干预。待公司注意到这个问题时，已经太迟了，人才已经离开了公司。

当管理者所在部门或组的离职率过高时，公司就不能再视而不见了。公司必须审视造成过高离职率的原因。表面上看来，有很多合理的理由可以解释为什么这个管理者的下属员工离职率过高：工作要求严格，工作环境困难或其他合理的解释。但一个地区或部门过高的员工离职率是一个很明显的警告信号，这位管理者可能在管理人际关系方面存在问题。这种情况下，公司需要对管理者的管理风格进行分析。

为维护公司平稳运营，公司需要填补员工离职后的职位空缺。从公司内部招聘员工往往是公司第一个也是最节省成本的选择。当公司内部难以填补该职位时，可能公司员工普遍认为很难与这位管理者一起工作。这种情况迫使公司从外部招聘人才，这个过程会更加昂贵和耗时。当内部员工告知公司“我们不能为这位管理者工作”时，公司应该注意到一个信息。这个信息表明公司需要解决这个问题并采取行动。

当管理者缺乏高情商管理技能时，他往往不能有效地向员工传达他的决策。沟通不畅可能使员工对决策感到不公平或不公正，从而导致最终需要汇报给人力资源部门具体的纠纷情况，因为该部门负责公司政策或程序的实施。人力资源和公司其他资源用于“灭火”，他们更多地通过与冲突双方的沟通调解而非具体决策来解决已经激化的问题。当大量的公司资产和精力用于解决内部人际关系纠纷时，公司宝贵的时间浪费于此，而非用于制订和实施成功的、战略上优先的商业计划。

对于无法在人力资源部门内解决的纠纷，它们甚至可能需要法律救济或系统性的冲突解决。这种情况会耗费公司大量的时间和金钱。

根据我们的经验，当一家公司被起诉时，公司会花大量的时间和资源去评估冲突的起因，以及为什么冲突最终会以这种方式结束。但即使不需要处理诉讼纠纷，公司也需要考虑管理者与员工间冲突的时间，这些时间本应当用于更重要的事情上。如果在此耗费的时间太长，这是一个公司需要做出改变的信号。

绩效评估应该是这样的：管理者对其下属在审阅期间内的持续工作表现进行审阅。但如果因管理者缺乏高情商管理技能而产生争执、恶言相向时，绩效评估过程也会变得具有争议性。管理者可以通过多种方式向员工带来“坏消息”或纠正性反馈，以进一步改进和提高员工的技能，但同时管理者应该明确他关注并希望员工的绩效能够达到预期水平（我们在第八章中将更加深入地探讨这个问题）。绩效评估不是对员工的个人攻击，问题的出现往往是因为管理者无法恰当地进行沟通。如果管理者缺乏沟通技能，管理者和员工间的关系会非常“敏感”，沟通也极易演变成争吵，而非双方共同关注如何解决问题。因此在绩效评估后，如果管理者和员工间关系明显恶化，或者人力资源部门需要调节过多的、因绩效评估流程而产生的争议时（警告信号三），公司应该将上述现象作为管理问题的警告信号。

不管喜欢与否，公司内部的工作流程通常都采用阻力最少的方式。某些管理者或部门有“难以合作”的名声。为了方便起见，当与这些管理者或部门合作时，公司的其他部门可能会去避免遇到人际关系问题。因为既定的规则或程序被忽略或出现“瓶颈”，这种回避通常会导致其他经营问题。人们首先想到的是避免冲突，最常见的情况是，导致僵局的人通常在管理技能方面存在问题。

公司内各种小团体的发展会威胁到部门内的配合和团队合作。当团队分裂时，员工们显然很难共同完成工作。此外，有些管理者会给员工留下“厚此薄彼”的印象，这会导致团体内部人际关系冲突，从而对团队绩效产生不利影响。派系林立或团队的分裂往往更多地反映了管理者在高情商管理技能方面的不足，而非员工不同性格所导致的自然分组。但无论哪种方式，出现管理问题的警告信号与我们上面提到的信号是相同的：人际关系冲突、生产力下降、工作责任心下降和整体团队工作效率降低。(www.xing528.com)

公司也需要注意以下可能存在的管理者与其下属间的人际关系管理问题：

·360度多方评估或员工态度调查显示，管理者与员工不交流或与员工关系不好。最糟糕的是，这种反馈可能反映了管理者与员工间严重缺乏信任，这通常由于管理者缺乏可信度或者管理者从未将员工的利益放在心上。

·针对管理者的话语或行为，员工正式指控管理层性骚扰或口头骚扰。受到指控的个人有权反驳针对他们的指控，但骚扰指控至少是一个警告信号。

·当管理者失去理智在公共场合争吵时，工作环境明显充满冲突和恶意，变得极度不稳定和不舒服。员工不应该在这种充满情绪和冲突的环境下工作，所以公司必须评估这种情况的原因。

·管理者在工作外有非常明显的个人问题，如性侵行为、酒后驾车被捕或家庭暴力。根据我们的经验，工作外行为方式存在问题的管理者，在工作管理中也会存在行为问题和人际关系问题。这种情况并非总是如此，但确实经常发生。

管理问题的警告标志是否适用于你当前的情况：

·你的直属下属有多少人已经辞职或离开公司？你与离职员工的关系如何？

·你所在部门的职位空缺是否能够在公司内部迅速填补？或者公司内部是否对你的职位空缺没什么兴趣？

·你与人力资源部门花费的时间是否多于你解决团队内部纠纷的时间？你认为这些纠纷的趋势如何？

·放眼全公司，你的团队团结吗？

公司需要时刻关注出现的管理问题以便在早期解决。问题的初期阶段损失会很小，而且管理问题尚未升级到需要公司进行变革性干预或解决问题的程度。对于管理问题，公司需要做到预防为主、治疗为辅。公司需要注意并有勇气直面管理问题，而不是希望问题随着时间的推移而消失，或随着时间的推移而改善，或相关团队妥协后才改正自身。根据我们的经验，这些问题不会消失，而补救方法只能是在矛盾重重的堤坝裂痕上进行临时性的修补，一旦几乎不可避免的问题重新出现时，这种解决方案必然会失败。

总之，我们对公司的建议是：当公司存在普遍的管理问题时，公司需选择干预性措施，通过准备工作理解、课堂学习、团队培训和个人额外培训对全公司管理层进行培训。当严重的管理问题只存在于个别管理者或管理团队时，更集中和个性化的公司培训性干预可能是最有针对性的解决方案。