个习惯帮您成为高情商管理者，打造真正的人才战略

最近一段时期，各公司纷纷流行制订“人才战略”。通常来说，“人才战略”是一个公司内部倡导的员工关系议题。在追求公司目标的过程中，这一战略通过整合公司整体的力量，去提升公司的人力资本。事实上，很多公司将这些战略融入它们的公司标志中，比如“以人为本”或者“人才优先战略”。

“以人为本”确实是一个有价值的目标。着眼于人力资源资产的公司，会营造这样一种公司内部环境：公司能够关注到内部的人才，并能够考虑如何施展和运用人才的全部潜能。但公司的资源是有限的，公司也面临着如何满足高要求顾客的日常压力。因此，公司需要决定哪些以人为本的优先战略是最重要的，以及如何筹划、实施和支持这些优先战略。公司还要在之后确定一个理想的公司“人才战略”有哪些关键决定因素。

有些公司可能选择建立新的薪酬模式，通过报酬激励着重奖励工作表现出色的员工；也有的公司可能选择增加福利待遇。上述战略很重要，但研究表明：与更内在的报酬相比，此类外在报酬通常无法有效激励员工有出色的工作表现。

实际上，工作能够提供很多类型的内在报酬：学习、培养新技能、团队工作中的社交机会，甚至是更无私的报酬，这种报酬来源于帮助客户扩大业务并见证他们最终成功的喜悦。根据我们的经验，当员工喜欢他们的公司时，当员工每天对上班感到兴奋时，工作的内在报酬能够激发员工积极的工作态度，而这种工作态度主要取决于员工与其主管的关系质量。而在此类关系中，最重要的是员工与其直属主管的关系。实际上，公司“人才战略”中最关键的要素应该是培养管理者的高情商管理技能，这体现在管理者与其直属下属的日常个人和团队交流中。当管理者与其直属下属的关系融洽时，工作很可能产生极高的内在报酬。当员工欣赏管理者的管理方式时，当员工认为他们的监督关系包括相互尊重以及个人和专业的发展机会时，员工会非常积极地工作，这种积极程度远远超过仅仅接受外在报酬的情况（即他们的工资）。

我们支持这一核心原则：管理者是一个创建人际关系的角色，而最重要的关系是管理者与其直属下属之间的关系。这一原则是我们所提出的模式背后的核心主旨。

人际关系的变化对公司绩效具有重大影响，这个概念源于20世纪20年代末至30年代初进行的霍桑实验（Hawthorne Experiments）。虽然以现在的角度很难理解，但在当时，研究人员在西电公司（Western Electric，位于伊利诺伊州西塞罗市）霍桑工厂的发现确实是全新的并具有革命性的。研究人员将两组从事相同工作的员工分隔在两个房间里。一组作为参照物，而另一组接受各种实验刺激，如增加照明、减少照明、暂停休息等等。研究人员包括哈佛大学的埃尔顿·梅奥（Elton Mayo）、费里茨·勒特利斯贝格尔（F. J. Roethlisberger）和西电公司的管理层迪克森（W. J. Dickson），他们希望实验组在这些实验中会有不同水平的表现。

令研究人员惊讶的是，两组的绩效都提高了。研究人员惊讶于这一结果，是因为他们深受古典管理理论的影响。这些理论是当时的主流思想，其特征是：假设组织系统可以被比作一台机器，作为内部结构的员工可以被操纵或重新调整，从而影响公司的绩效。研究人员最终得出结论是：两组实验组生产力的提高，仅仅是因为实验对象在工作中得到关注并被特殊对待。这种现象被称为“霍桑效应”。

这个早期研究的基本经验是：受到管理层关注、被特殊对待、认为自己的工作具有重要意义的员工可以变得非常的积极主动，进而提高其绩效。虽然在现在，人们可能对此类见解反应平平，即使是青少年对这种明显且不言而喻的真理也只会漫不经心地回复“哦，好吧”。但在当时，这是一个新颖的想法。在当时，员工被视为机器中消耗性的齿轮、可替换的部件，他们要么完成工作，要么被淘汰。激励员工更好地履行职责并不是当时管理影响因素的一部分。

不用说，当管理者和学者们更好地理解了霍桑实验结果的成因后，这一开创性的研究助推了一系列管理新理论和方法的产生。20世纪三四十年代，一种新的思维方式得到了广泛的推广，即“人际关系管理”思潮运动。从今天的角度来看，我们很难理解这种想法在当时为何得到如此多的关注，为何它能够在如何管理公司方面带来一系列连锁反应。但在当时，对于大多数公司来说，这项“运动”是一个重大的转变，特别是在当时，流水线装配的大企业取代了制造业的统治地位。

随后在1960年，一本名为《企业的人性面》（The Human Side of Enterprise）的书中，道格拉斯·麦克格雷格（Douglas McGregor）为公司管理实践的价值澄清法做出了另一项重要贡献。在书中，麦克格雷格提出了两个术语，X理论和Y理论。这些术语已经很好地融入到管理术语中。

尽管这个理论是在58年前提出的，但如今的管理层仍会对麦克格雷格的理论产生共鸣，因为许多管理者都具有麦克格雷格所提出的管理风格特征。本质上来说，麦克格雷格所做的是帮助阐明存在于具有代表性的管理者样本中的分歧，以及不同管理者管理其直属下属的方法特征。

X理论假设管理者认为：

一般人具有不喜欢工作的天性。

人们对工作能免则免。

由于不喜欢工作，大多数人必须被控制和威胁，才能达到工作足够努力的状态。

·一般人：

*更喜欢被管理。

*不喜欢承担责任。

*模棱两可。

*安全至上。

你肯定观察过这种管理方式。在最极端情况下，X理论管理者表现为极度专横和多疑。他们坚信员工需要持续地被监督，否则员工就会“游手好闲”。X理论管理者与员工的互动包括直接或间接的失业威胁，职业生涯停滞不前或其他类似隐含潜在心理恐吓的消极激励方式。如果员工的表现值得X理论管理者鼓励，那么奖励普遍会比较没有人情味，并通常是基于金钱上的奖励。毕竟，除了向他们多付钱或提拔他们之外，你还有什么方式去奖励员工呢？值得注意的是，从我们的经验来看，当X理论管理者在公司中占主导地位时，他们所营造的职场文化无意中加深了“懒惰的工人和专横的管理者”间的分歧。员工感到人格上受到侮辱，所以他们以专横管理者所预料的态度来回应管理者：三心二意、偷偷摸摸，还有“我才不在乎”的态度。

在较为缓和的情况下，X理论的管理方式是一种以微观管理为导向的管理风格，它假设：除非管理者对正在执行的工作进行积极的监督，否则员工不能够完成工作（或者不能够正确地完成工作）。X理论管理者不信任员工能够正确地完成工作。毕竟X理论管理者认为，员工对公司短期和长期财富的关心程度低于管理层。这种管理风格源于管理者不愿意接受这样一个前提：员工在自主情况下，能够具有主观能动性和良好的判断力，并致力于解决遇到的问题。因此，X理论管理者很难将工作委托给他人。

然而，与很多具有广泛相关行为的模型一样，管理健全、运行良好的公司会部分采纳X理论的管理理念。在最温和的模式下，公司运用X理论的方法去记录公司的政策和程序，去解释工作需要如何完成，以及清楚地说明如何处理人事问题（比如表现不佳的个人如何受到纪律处分甚至解雇）。公司制订并宣传规范化的规章和组织架构，以防止员工缺少动力、技能或减少对公司的贡献，从而导致员工的工作行为与公司整体目标不一致的情况。即使管理层更倾向于认为程序和“规则”是不必要的，即使管理层希望需要援引程序和“规章”的情况越少越好，它们也会以白纸黑字的形式，规定在此类情况下将要采取的步骤。

与X理论的管理方式相反，麦克格雷格描述了一种更加人性化和放权的管理方式，他将这种理论称为Y理论。Y理论管理方式的前提假设是：

·与玩耍或休息一样，工作中需要花费体力和脑力。(www.xing528.com)

·管理和惩罚不是使员工工作的唯一方式，如果员工以公司的目标为己任，他们能够积极主动地工作。

·如果员工对工作感到满意，那么他们会对公司忠心。

·在适当的情况下，一般人不仅要学会去接受责任，而且要去主动承担责任。

·大部分员工能够运用想象力、创造力和独创性来解决工作中的问题。在现代工业条件下，一般人的智力潜能未被全部开发。

Y理论管理者坚信员工是公司的资产，接受培养的员工可将他们的才能贡献给公司。员工不是不愿意工作或好逸恶劳的，不需要敦促他们按照公司希望的方式来工作，恰恰相反，员工想要做有价值的工作！这是多么棒的概念啊！

罗恩·威林厄姆（Ron Willingham）是一名作家，同时也是管理咨询公司完整系统（Integrity Systems）的董事长，他用“人本原则”这一术语来阐述高情商管理方法在公司管理中的重要性。麦克格雷格的“Y理论”为威林厄姆的“人本原则”提供了很多灵感。威林厄姆的管理理念是：

“所有人都拥有无限的潜力，且绝大部分潜力未被承认和利用。当人们的潜力能够被挖掘和利用时，他们的生产力水平将远远超过他们的想象……”

威林厄姆认为这种生产力的提高与自我价值实现相关，以人为本的战略能够为公司带来不可思议的好处。他提出了一个有价值的观点：“人比流程更重要。”威林厄姆惋惜美国工业界在技术和强调X理论的公司战略方面浪费了大量资源，而不是去挖掘员工的潜能来提高生产力。威林厄姆可能会问：“如果可以选择，你愿意投入时间、财力和人力资源来编写一本全面的流程手册，还是愿意开发系统的方法来充分挖掘员工未被充分利用的潜力？哪一种方法最有可能为公司增加大量的价值？”后者显然是他的选择。公司的资源往往被工作流程和行政细节所消耗，导致行动往往先于考虑如何释放员工的自然本能和才能。当公司选择后一种方式时，提升绩效的机会几乎是无限的。

这个观点在今天尤为重要，因为劳动力已经被缩减到最低限度，以降低成本、提高单位生产力。但是，如果公司以“人比流程重要”为前提，那么公司可以通过发挥在职员工的全部潜力来弥补失去的人力。Y理论管理者能够在竞争日益激烈的商业环境中制订战略计划并发展，而被授权、敬业和积极的员工对公司现有业务能够做出持续和重大的贡献。

我们案例中的这家制造公司位于康涅狄格州中西部，拥有大量无工会组织的“蓝领”劳动力，其中大多数员工在公司中已工作多年，资历丰富。公司从外地雇用了一名新的人力资源总监。他精力充沛并希望给公司带来变革，他试图说服高层管理者取消员工“上班打卡”的制度，这个规定一直是计算员工工资的基础，用来记录员工上下班时间。起初，高层管理者非常反对这个想法。他们质疑：“取消打卡制度后，员工会不会开始迟到早退？”“如果员工的主管有事不在办公室，员工还会尽职尽责地工作吗？”这位新上任的人力资源总监需要解答这些问题和更多后勤问题。

他给高层管理者的答案体现了Y理论的管理价值。如果管理者向员工传递这样的信息：管理层信任员工能够准时上班、整点下班、每周准确填写工作时间表、提交并签字确认，那么整个流程会变成一个自我敦促的过程。此外他强调，员工关系亲密的团队需要开始自查，检查团队中旷工或迟到问题。最重要的是，对于员工和主管之间的关系，新系统将监督方式由需要打卡机来记录工作时间的多疑监督方式转变为一个以更加投入、更多信任、更多人际关系交流为基础的监督方式。新任人力资源管理者坚信，这项变革将形成非常积极的劳资关系并提高生产效率，因为员工认为他们的主管重视员工对企业的信任和承诺。

现实情况是怎么样的？这项变革的结果是什么？一年之后，上班打卡机像博物馆的展品一样放在人力资源部的办公室里，作为需要改变旧想法的象征性提醒，它被抛弃且永远不会再被使用。新的上下级关系和团队驱动的体系很好地融入了公司的人事管理和管理价值体系中。

亚伯拉罕·马斯洛博士（Dr. Abraham Maslow）是组织行为学研究的先驱，著名的“需求层次理论”的创始人。他还为麦克格雷格的理论做出了重大的贡献，深化了X理论和Y理论在管理方式上的应用，进一步研究有效领导与心理健康的关系。在回顾他和其他人的相关研究时，马斯洛博士发现，如果制订一份心理健康特征清单，他预计优秀管理者在每一项中会取得更高的分数。如果评估最适合成为管理者的人，这类人通常具备以下特征：最适合解决实际问题、能够成功完成任务、对情况的客观要求最为敏锐，一系列测试的结果显示这类人的心理往往会更健康。而且更重要的是，更高情商的管理者不太可能对他们周围的人发号施令。马斯洛建议：“这样做并不能使管理者得到满意的结果。”

这是个需要强调的关键点。马斯洛不仅将良好的心理健康特征与高情商管理联系起来，而且还着重强调了管理者内部心理活动，包括行使权力和监督下属的需求。成功和心理更健康的管理者乐于参与人际关系谈判、调解、团队合作和对员工放权。对于专横、独裁、口出恶言的管理者，他们拥有不受挑战的权威并从中获得乐趣，但这类管理者的效率会较低。

这些发现的意义重大。管理者需要进行彻底并诚实的自我评估，发现权力行使过程中的满足感来源。满足感是否来自于权力本身？你是否曾经发现自己沉迷于权力，沉浸于所谓的“权力炫耀”中？罗伯特·E.卡普兰（Robert E. Kaplan）致力于解决高级管理者的缺点，在《超越野心》（Beyond Ambition）一书中，他塑造了一位叫比尔的行政主管，这个人物基于卡普兰过往案子中的一个人物，但是也融合了其他客户的特征。比尔是个典型的“炫耀权力”的失败管理者。

“他侃侃而谈如何分享权力，并相信分享权力的意义，但希望处于主导地位的想法使他不能按照意愿行事。更糟糕的是，当有人劝告他控制欲太强时，他会有被严重冒犯的感觉。和许多其他高管一样，权力下放对比尔来说是性格而不是技能上的困难。”

职场研究清晰地表明，成功的管理者能够从团队成就中实现自我价值，他们能够真正发掘他人的潜能，成功地指导他人并赋予下属新的挑战，而非着眼于巩固他们在公司的权力。对于一位能力突出、经验丰富的管理者来说，即使他出于本能单方面“拍板决定”，他的管理方式仍能够体现他的“情商”。这看似矛盾，但可以解释为：管理者可能感觉到团队需要明确的方向和目标，他的本能由此驱动，以便他们能够重新关注在更大的目标上。对于如何重塑权力下放和团队协作氛围，坚定立场有时可能是最佳的方法。当然，做出这种决定的关键在于了解行使权力情况的差异，一种是为实现自我满足，而另一种是为了克服阻碍员工能够百分百发挥作用的近期障碍。

显然Y理论管理者通常在心理上是更健康的，因为相对于X理论管理者而言，巩固和控制权力对他们的整体管理来说不那么重要。如果心理健康的管理者是更好的管理者，那么以人为本的Y理论管理者就是更好的管理者。

下面，我们来探讨下马斯洛对履行管理职责时心理满足的研究。他举了一个超级明星销售员的例子，这位销售员是一位出色的关系建立者，但他的自负和“炫耀权力”使他成为一位失败的管理者。

鲍勃（Bob R.）是XYZ公司的推销员，他业绩突出，人际交往能力极强。他能够挖掘销售机会，与客户建立联系并分析他们的需求。两年来，鲍勃一直是XYZ公司的首席推销员。自加入公司以来，他的表现已经超越了其他销售人员。鲍勃是一个自信的男人，在销售环境中，他善于解读人心和接触他人。他的客户喜欢与他联系，尽管竞争对手试图加以引诱，但鲍勃的客户仍对他非常忠诚。鲍勃的销售业绩令人印象深刻，公司考虑如何奖励他的努力。他被晋升为高级销售管理者，有25名遍布美国的下属销售人员。公司建议鲍勃将客户分配给下属销售人员。他的职责包括激励下属销售人员，支持他们的销售工作，从而提高整个系统的销售收入。在鲍勃晋升为高级销售管理者的第一个月，他的几名员工找到公司总裁并威胁要辞职。问题出在鲍勃和他的管理风格上，他的下属告诉总裁他咄咄逼人而且很难与之交流，“他简直像动物一样蛮不讲理”。他们投诉鲍勃对简单的问题反应过度，并以伤人的方式批评下属。鲍勃威胁到员工的工作，并营造出一种恐吓的工作气氛。他在新角色中牢牢掌握着权力，却没有为员工提供任何支持和指导。只有当鲍勃在进行销售，并把注意力集中在客户和销售问题上时，销售人员才能忍受他。公司总裁打电话给鲍勃，向他传递了一个对他表示支持但明确的信息：“你是这家公司的财富，但可能不是在管理者这个职位上。我们需要你修改自己的管理方式，否则你的岗位会有所变动。”

鲍勃是公司最成功的销售人员，是一位天生的“关系建立者”，但他在当前管理岗位上的表现是失败的。公司处于一个困难的境地，管理者掌握着一笔可观的公司销售收入，但几乎整个销售团队都反感他的管理风格，公司可能需要损害与管理者的雇佣关系，以避免因为大规模辞职而损失几乎整个销售团队。管理层晋升鲍勃为高级销售管理者，认为他作为销售人员的技能能很好地转变为销售管理者的技能。在鲍勃担任管理者后，他就应该采用更多样的管理技能以成为一位成功的管理者。此外，他也需要把如何建立关系的技能传授给他的员工。虽然鲍勃是一位优秀的关系建立者，但他并没有用心分析如何让他的员工取得成功。他没有去了解员工对管理者的期望，也没有对他的员工付出过在销售中的耐心和指导。其实，鲍勃应该把他的员工视为客户和让他最终成功的工具。相反，鲍勃对员工专横且没有耐心，他专注于成为“老板”的力量，从“发号施令”中得到满足。他本应从他的员工取得成功并充分发挥潜能中得到满足。

案例中，鲍勃在担任管理者后遇到的困难在当今的商业世界中比比皆是。许多人因为在工作中表现优异、学识渊博、对公司忠心耿耿而晋升到管理层。但有时候，尽管员工具备才干、技术专长和经验，但他可能并没有准备好成为一名优秀的管理者。公司如何能够判断员工是否已经准备好成为一位管理者？我们同意卡普兰的观点，公司需要在判断时进行性格评估，性格评估的关键是员工是否能够运用人际交往能力、人际关系能力和情商来建立与其直属下属的关系。

如果是这样的话，那么问题就变成了：从性格角度上看，更健康、更乐于放权、以关系为中心的Y理论管理风格能否传授给在这方面存在困难的管理者？如果在行使权力时遇到麻烦，一个人的性格是否可以改变？如果性格能够被改变，为及时进行改变，应该着重关注哪方面技能？你会在书中找到答案。我们将尽力为这些非常重要和根本性的问题提供有用的答案。