打造高绩效团队：第四章挑战

打造高绩效团队，不是光下命令就行了，而是要进行一系列决策提升公司的竞争优势和驱动力。召集你手下最优秀的精英，让他们从不同角度分析你的产品和服务。

尽管许多评论家可能会主张现代西方文明已经跟卓越脱节，而事实却与他们的主张相反。组织生存游戏中的胜者为我们重新制订了标准，并让我们知道该期待些什么。

20世纪20年代初，一场名为超现实主义的革命性文化运动开始于解决先前矛盾的梦境与现实的目标。超现实主义作品以惊喜、意外的并列和非假设为特征。一位著名的超现实主义者，雷尼·马格利特（RenéMagritte），画了一系列题为《你看到的不是烟斗》（这不是一支烟斗）的画。在画布之内，这是一支烟斗，而在画布之外，以物质性来衡量，这并不是一支实实在在的烟斗，只是画的一部分。马格利特以艺术的方式召唤出一个常为我们所忽略的实在世界，将表达的意向性与物质的实在性分离开来。

同样，战略、文化和精英不是公司本身。他们确实描绘了该组织的一些重要元素的可信图片，但这并不是一个组织，图片也不是事情事物本身。要解决理想与现实的矛盾，领导者需要更多。他们需要采取措施来应对惊喜、意外的遭遇以及全球经济所提供的不合理的事件，为他们的产业设定一个标准，是开始的好方法。这个标准包括对质量的关注、对一致性的承诺、对顾客的专注，以及敏捷地做这件事的能力。

因为经济危机的重新洗牌，大多数公司继续勉力挣扎，试图在其产品、服务和精英方面发现机会去实现卓越。它们急于支付重金换来自己想要的效果，而不是去想办法发挥所投入资金的最理想效果。美国海军战斗机武器学院（TOPGUN）的决策者却不会有这种问题。我在采访了在退役前担任过美国海军战斗机武器学院指挥官的美国海军上校托马斯·唐宁（Thomas Downing）之后，了解了其中的原因。

美国海军战斗机武器学院“聘用”的学员会在脑海中牢记一个特定的使命和清晰的标准。这个使命就是制订、改善和传授近距离空战战术与技巧，以选拔出舰队飞行员，让他们在之后返回原舰队单位，把他们所学的内容传授给飞行中队的同袍——在实质上充当教练。这个清单上的标准一直保持不变，而且内容很简单：被选中的少数人是在合乎资质的飞行员里优中选优。这些人由于具有异乎寻常的才干而脱颖而出，他们身上洋溢着对飞行和对培育他人的热情，并不断证明他们会致力于提高自己和其他人的水平。美国海军战斗机武器学院邀请回来的飞行员，代表海军和海军陆战队所能提供的绝对最好和最专业的飞行员。飞行员、教练、任务、战术和技术完美结合在一起，打造了最佳文化，毫无瑕疵可讲。

当一名经验丰富的飞行员回来执掌美国海军战斗机武器学院时，唐宁已经累积了数十年的领导经验和数千小时的飞行时间。当他在2004年接管美国海军战斗机武器学院时，他已经飞了20年。由于在美国海军战斗机武器学院有过学员和教练的双重经验，他深知自己会迎来怎样的欢乐与挑战。

领导顶尖精英，比如对于美国海军战斗机武器学院的中队教练，并不都是好消息，但大部分都是好消息。根据唐宁的说法，领导那些给顶尖飞行员当教练的家伙让他有极大的职业满足感。当一群非同凡响的人在一起共事时，必然会获得非同凡响的结果。在他自己的美国海军战斗机武器学院的教练之旅中，经历了教练们的高昂士气，没过多久，他就意识到，教练们在自己的指挥系统中培养出了非凡的凝聚力和团队精神。他们在一起工作了很长时间，后来也一起计划了周末，让他们的妻子和孩子参加周末的滑雪和聚会。他们是一个自豪的团体，对自己的出色表现有着强烈的保护欲，况且他们的表现也并不差。幸运的是，他们很少这样做。

也有例外。自1969年成立以来，只有不到500名飞行员获得佩戴美国海军战斗机武器学院教练名字标签的权利。绝大多数人回到了作战单位，去展现他们自己和他们受过的美国海军战斗机武器学院训练。这是一个难得的机会，既可以学习尖端技能和卓越，也能传授技术。

当一流精英遇到问题时，正如唐宁所了解的那样，他们可能会给自己、家人、组织造成长期的损害，但他通常能及早发现一些小问题。有时这涉及他认识的有倦怠风险的教练。这项工作需要长期集中精力，但因为两者都带来了这样的满足感，有时教练会危及他们的工作和生活的平衡。完美主义也影响了一些人。在他们努力使每件事变得完美的时候，这些教练可以使他们自己和周围的每个人都痛苦不堪。

但在教练中，所有才华横溢的人，都是傲慢自大的“根本罪孽”，并在意见相左的情形下追求卓越，可能会带来毁灭性的结果。在一个不仅鼓励个人优秀，且需要个人优秀的环境中，作为指挥官，他的任务是让教练们“谦逊”。当你考虑到他们是世界上最好的战斗机飞行员，就会发现这是一项艰巨的任务。换句话说，唐宁必须在努力灌输自信的同时，解决傲慢问题。唐宁称之为“内部傲慢”，这涉及一名教练变得如此自信，以至于他认为这些规则只适用于那些次要的飞行员，或者他专注于高端战术，以至于忘记了基础知识。两者都可能导致灾难。

“外部傲慢”更具破坏性，也更致命。当教练们发展出“我没有其他东西可学”的心态时，他们失去了自己的优势和有效地教导他人的能力。他们也对美国海军战斗机武器学院的声誉造成了严重的损害，有时还导致其他人付出最终的代价。

当一个这样的学生上了美国海军战斗机武器学院时，教练们立刻就认识到了他的飞行能力，但他们对是否应该邀请他回来当教练持异议。那些对他有利的人最终赢得了他们的决定，因为他在2002年引起了一场暴虐事件，给这个计划带来了尴尬。在任何组织中，任性、傲慢会导致非凡的天赋变得异常危险。在飞行组织中，这种危险是致命的。 ¹

美国海军战斗机武器学院的最佳实践给那些希望创造非凡组织的人传授了几个重要的经验。首先，在关键位置任命杰出的精英，这一条不允许有例外。顶尖精英都希望与其他表现突出的人共事。当你在建立这种组织时，可以预期到你的顶尖精英会培养出忠诚度和集体荣誉感，因为他们为自己能与经历相同的人共事而感到自豪。不过，要打造真正的精英组织，这些精英成员必须相信他们共同服务于一个更崇高的目的。唐宁经常提醒他的团队，那些走在他们前面的人，树立了卓越的标准，他们是“站在巨人的肩膀上”的一代人。这一代人不仅拥有维护的特权和义务，而且还要能延续下去。

其次，一旦你建立了追求卓越和高期望值的文化，这种文化就能够自动持续下去。每一代的新管理者明白顶尖精英是什么样的，所以招聘、培养和留任的效果都会得到改善。只要把精英决策与清晰的战略结合，就能打造让组织成功的秘诀。

再次，天生的才能是无可替代的，但光有才能作用不大。你必须评估此人在培养他人方面的道德操守与奉献精神。当才能、性格和行为形成合力时，决策者就能确保在这样的人身上投资能培养出顶尖的精英。

关于精英的重要性，苹果公司就是一个很好的例子。史蒂夫·乔布斯或许是最具才华的技术天才，我们都能从他的杰出才智中受益，优秀的精英也被纷纷吸引到他的身边。他留住了业内最优秀、最聪慧的人，他的产品宣传变成了布道会。人们信任他，信任苹果，也信任乔布斯领导的团队。乔布斯去世后，苹果继续保持强势，这些精英也依旧留在苹果公司。原因何在？因为卓越和高期望文化有自我延续的属性。最优秀的海军飞行员希望前往美国海军战斗机武器学院，而最优秀的技术天才会希望加入苹果。这是由于这些组织已经形成了正确的文化。

杰出组织必须是卓越的，卓越的定义涵盖了一切：精英、文化和战略。如果没有对卓越的清晰承诺和重点关注，其他一切都没用。

当然，你不会愿意在所有职位上都花钱雇用此行业的顶尖人物。如果你要雇用所有的关键精英，你可能会破产。不是每个在海军航空站工作的人都具有飞行员的卓越水平，但是从门口的警卫到TOPGUN的指挥官，你会发现他们每个人都有一种想把事情做好的强烈愿望。如果你承担得少，你就会在通向卓越的道路上一步一步妥协。

与卓越相关的目标、战略、意愿或计划都不重要，了解你能在什么领域成就卓越才是关键（参见第二章中的“战略原则”），这种认知会迫使你在面对资源分配（包括人力和财务）的决策时做出妥协。一定要坚持在你了解且你力所能及的领域做到世界一流水准，这是1991年高级领导人在面对与大自然的一场前所未有的搏斗时所做的事情。

1991年6月15日，菲律宾的皮纳图博火山发生了火山喷发，被火山学家评为20世纪地球上第二大火山喷发，也是迄今为止人口稠密区最大的一次火山爆发。火山爆发产生了高速崩塌的高温火山灰、气体、巨大泥石流，以及数百英里的火山灰云。

这场喷发让大家大吃一惊，但在克拉克空军基地的1.5万人撤离中，没有一名军人丧生，这主要是由于前空军历史学家 C.R.安德雷格（C.R. Anderegg）在其出版的《灰烬勇士》（The Ash Warriors）中谆谆告诫的卓越美德。在国内外敌人面前表现卓越，但我们难以想到这些军人会与大自然的力量对抗。然而，当任何组织都在挑战自身以实现卓越时，它可以应对灾难，而不管它们的来源是什么。

当空军设施面临紧急情况时，通常危机行动小组指挥官的职责落到了战斗机大队的副指挥官身上，在这种情况下，则是安德雷格上校。虽然他在火山学方面没有受过训练，在危机管理方面也是经验有限，但安德雷格成功地带领灰烬战士们应对大自然带来的不断挑战，做到与时间赛跑，奋勇抗争。安德雷格、灰烬战士和第十三空军的高级领导人可能没有什么经验来对抗火山，但他们有另一个明显的特点，他们反复练习：卓越的表现。

我和安德雷格谈过他在危机管理中扮演的角色和灰烬战士的角色。他说，三个关键问题帮助他们回答了一个令人畏惧的问题：“我们如何在6小时内疏散1.5万人？” ²

第一个答案是对领导力的信心。灰烬战士在他们的职业生涯中学习到，当你对你的领导有信心时，最艰巨的任务就可以完成。安德雷格依靠的是第十三空军司令少将，而安德雷格指挥系统则依赖于下达命令的指挥官和军士们。人们不会浪费时间问：“我为什么要信任你？”他们对你有信心。

当你追求卓越时，这个词就会消失。组织里的人已经看到了你的履历，并且知道他们可以期待你的出色表现，因为你一直都是这样做的。然而，如果你在危机前还没有建立这种声誉，你就会去赌你的人民会有什么反应。优秀的人拥有自信，所以他们希望对领导他们的人有信心。

第二个因素影响了他们完成艰巨任务的能力，即在有关疏散这么多人的训练中，用不可宽恕的时钟去驱赶他们的机会。这种训练是对标准化进程的一种持续、一致的承诺。正如安德雷格所指出的，空军人员并没有完全形成并准备好面对逆境。空军创造了他们，虽然他们从未面临过火山爆发的危险，但灰烬战士们曾遭遇过飓风和台风。他们知道自己的工作和与危机管理相关的特殊技能，那些经常练习的技能帮助他们应对撤离克拉克的挑战。

在商业组织中，意外时有发生，而且常以危机的形式出现。如果你的员工了解他们的工作，并获得了必要的培训来妥善地完成这些工作，那么当意外来临时，他们就有能力将这些经验用来处理新的情况。即使面临的风险加大，学习曲线的变化也不会那么剧烈。如果你的企业性质使你有更高的可能性面对特定种类的危机，那么不针对最糟糕的情况对人员进行妥善培训就是你的失职了。

安德雷格的第三部分回答了纪律问题。通过对领导和训练的信心，军事人员发展了纪律，问自己“我的职责是什么”而不是“我为什么要这么做”，通过他们的军事经验，灰烬战士学会了别人对他们的期望。他们对不同情景进行了练习，而且实际上还面临着其他灾难。他们的纪律保证了他们将履行自己的承诺和义务，即使当火山活动进行的时候，他们也会随着时间的推移而改进。

官僚主义是与纪律背道而驰的，同时也会有损于组织的卓越和你希望实现的行为取向，在陷入危机时尤其如此。官僚文化之所以兴起，是为了弥补同仁无能与缺乏纪律的情况，这两件事会使灰烬战士在撤离基地的过程中受阻，并可能由此丧失性命。当然，空军倡导一个明确的指挥链，对于谁应该做出决定，并没有任何困惑。这一切都在危机发生之前就已经解决了，所以无论在发生什么的情况下，决策、问责制和期望都是明确的。

许多公司设置了官僚式的规则，来为影响决策的人提供合理依据，以及管理一小部分不能或不愿完成自己名下工作的人。而一旦组织在文化上推崇纪律并尽力吸引和留住最优秀、最聪明的业内精英，就能看到神奇的化学效应，组织会看到员工主动采取行动，获得成果。

但纪律本身并不会换来卓越。历史上无数组织都表现出了极强大的纪律性，因为他们能因循守旧直至灭亡。你需要一个追求质量与敏捷性的纪律体系。这意味着让每个组织成员理解战略的实施是他个人成功的关键，人与人之间有时是相互依赖的关系，有时又需要自力更生。

当组织面临招聘和晋升决策时，它们往往过于偏重经验而不是卓越程度。这样的决策流程最终会降低员工对其领导者的信心。如果恰好你的组织培训不足，那情况就雪上加霜了，你就别指望能达成卓越的目标了。

有时，你所面临的危机将是前所未有的挑战，正如皮纳图博火山爆发一样。空军并没有从群山环绕的军事基地里进行撤离的经验，因为它以前从未发生过。但是他们有第十三空军的领导人安德雷格，和高品质优秀的灰烬战士。

我们常用“昙花一现”来形容那些曾经取得过成功的音乐表演者。有时，这些“昙花一现”产生了一些新奇的歌曲，如1968年第11届格莱美最佳乡村女艺人珍妮·莱利（Jeannie C. Riley）唱的Harper Valley PTA。尽管这首歌在60年代的排行榜上表现得很好，但今天几乎没有人会承认，这首歌代表了真正的高品质音乐。因为莱利从来没有发行过另一首畅销作品，我们也可以认同她没有提供一致性。

人的素质、训练、服务有助于解释美国海军战斗机武器学院和灰烬战士战胜大自然的成功，但是我们也应该考虑这两个例子的一致性。美国海军战斗机武器学院的优秀飞行员并不是偶然的，他们每个班年复一年地做着同样的训练。同样，空军成员不断地训练，以满足预期和意想不到的敌人和环境。在这两个例子中，团队以质量开始，然后学会复制成功。

在随后的几年里，莱利在乡村音乐中获得了一些适度的声名不显的成就，但她再也没有复制过Harper Valley PTA的成功。Harper Valley PTA是发行一周就同时登上乡村音乐和流行音乐排行榜榜首的单曲，这一成功在一周内就错过了乡村音乐的“通告栏”（Billboard）和流行音乐的热门单曲。她在20世纪70年代末开始录制福音（Gospel）音乐，但她从未创作过另一首歌曲。一个昙花一现般的制作人通常不知道如何去创造其他的东西，因为他们从来都不明白为什么第一次会成功。

表现的一致性包括从一个高质量的产品开始，然后不仅要去了解你已经成功了，还要分析为什么会成功。在莱利的例子中，成功的原因可能是时间、歌曲的新颖性，或者是流行音乐迷对乡村音乐的好奇心。从短暂的成功和无法通过时间的考验来看，莱利并没有从一首高质量的歌曲开始，所以即使她解构了她的成就，找到一种一致的方式来复制它也或许是不可能的。(www.xing528.com)

将莱利与猫王或披头士乐队进行对比。他们也为自己的时代引入了一种新的“声音”，他们在流行音乐排行榜上都享有着一致的持续的地位与影响位置，就拿猫王来说，他在乡村音乐和福音音乐广告牌排行榜上也有着一定地位。并不是每个人都喜欢猫王或披头士，但数百万人在他们的作品中找到了质量，因此，音乐人在几大洲的几代音乐迷中反复复制了他们的成功。经过了时间的考验，即使在今天，披头士的评论和猫王的模仿者仍然活跃在拉斯维加斯优雅的舞台上。

质量可能是仁者见仁，但复制成功的一致性显然只取决于消费者的偏好。例如，在1959年，美泰（Mattel）公司推出了芭比娃娃（Barbie），这是一款非常受欢迎的玩具，已经有超过50年的稳定销售。芭比娃娃经历了迅速而广泛的成功，也许是因为它是第一个采用电视广告作为营销策略的企业。因此，芭比不仅仅是一个标志性的婴儿玩具，公司为它推出了一种新的方法来吸引未来的买家，还为随后的其他玩具的营销搭建起了舞台。

每三秒钟就会在世界某个地方售出一个芭比娃娃。芭比和“她的朋友们”已经超过10亿的销售量，引领着时尚潮流。芭比被制作出超过130个职业，包括战斗机飞行员（或许构思于美国海军战斗机武器学院TOPGUN的高品质和一致性）。 ³

在20世纪80年代早期，椰菜娃娃（Cabbage Patch）的卓越生产进一步证明了美泰公司拥有提供卓越一致性的能力。美泰没有创造这些娃娃，而是从康涅狄格州皮革公司购买了他们的版权。早在1982年，康涅狄格州皮革公司就开始批量生产了椰菜娃娃，公司破产之后，美泰公司接管了，并继续保持了其一款能延续这家玩具制造商优良传统的优秀产品。美国女孩娃娃（American Gril）和它们的相关服装、配件在1986年由快乐（Coleco）公司发行。1998年，快乐公司成为美泰的子公司，为玩具制造商的卓越阶梯增添了一个新的台阶。 ⁴ 纵观历史，美泰在玩具质量方面表现出色，并一贯致力于利用最新的趋势。但如果决策者忽视了顾客和他们想要的东西，这一切都不会发生。

在近代奥运史上，有些美国人开始谈论“取悦俄罗斯裁判”。我们的运动员在参加的比赛中，有相当程度的主观得分，如拳击、花样滑冰、体操等，通常来自世界各地的评委们会给一个美国运动员颁发最高分数，但俄罗斯裁判给的分数要低很多。这些臭名昭著的不公平的评分既伤害了美国运动员，又使俄罗斯竞争者获得更好的奖牌机会。当一名运动员成功地给俄罗斯的一位评委留下深刻印象时，人们评论说“他甚至给俄罗斯评委留下了深刻的印象”，这是基于对终判最惊人的壮举的一种高度评价。

在你的公司里，你也一样面对一位最终裁判，就是你最好的客户。不是随机的任意客户，也不是以数量而论的大多数客户，而是你的最佳客户。每个组织对于“最佳”的定义都不一样，要考虑到购买的数量、重复销售的潜力、当前和未来的购买力以及许许多多其他变量。组织应该在内部就“最佳”定义的标准达成共识，但不一定需要与业内其他组织的标准保持一致。

这些理想的客户将在你的未来扮演俄罗斯评委的角色。取悦这些理想的客户十分困难，有时候甚至不可能办到。他们貌似会提出无理的要求，从本质上来说他们可以把业务交给你的竞争对手，他们的标准也经常会随着时间流逝而变化。但是，他们也会做另一件至关重要的事情：让你了解最受好评的产品或服务该有的面貌。如果你能让他们做到这一点，他们就会成为你最严厉的裁判者，但同时也是最受你信赖的信息来源。下列战略能帮助你完成这一工作：

有些非常优秀的公司之所以没能提升到卓越的境界，是因为它们没有实际去了解其最佳客户更喜欢什么，而是直接提供它们认为客户需要的产品或服务。例如，今年我在酒店里度过的夜晚比一般游牧人整个一生在帐篷里度过的时间还要多。大多数酒店都是高档酒店，但也有一些是比较中等的连锁店，比如万豪国际酒店。

一个晚上的住宿价格与卓越或客房服务没有多少关系——至少是我所认为的比较重要的客房服务。当然，他们每10分钟就会敲门或打电话给房间，询问是否一切安好，或者重新整理我的东西，整理床铺，像复活节兔子一样把糖果藏起来。但是在下午5点的时候还没有准备好我的最贵的房间，因为客房部服务主管还没有检查过，甚至不能用客房部的话说房间已经准备好了。我没有考虑在大厅里等上45分钟，甚至是足够的客户关注。

有几家价钱昂贵的酒店收取了额外的上网费用。其中有一家增加了虚幻的客房服务费用。还有一家在我推迟退房时间结账10分钟之后就给我打电话，看我是否打算离开，即使另一个“客房服务助理”已经同意我可以晚点退房。

在芝加哥市中心的一个繁华地段，酒店没有吹风机，没有多余的毯子，没有多余的纸巾盒，也没有多余的卫生纸。如果一家每晚收费400美元的酒店，在增加4美元的纸质产品，并提供免费上网服务之后，这会破坏一些巨大的永恒的计划吗？

我知道这家酒店的员工肯定接受过普遍的客户服务培训，因为他们的说话方式听起来都很相似，而且我留言写下的任何类型的东西，他们也都给我提供了。负责我登记入住的领班甚至会从前台后面走出来，把装着钥匙的信封打开，让房间号码数字朝向我的方向，双手递给我。这是一个根深蒂固的姿态，就发生在我亲眼看见他们的门卫与出租车司机互相辱骂的时候，也就是我无法连接到我房间网络的10分钟之前。我试着打电话叫客户服务，但电话机上的电池也没电了。

如果你希望自己的公司从竞争中脱颖而出，就不能把目标定在“满意”这一级别上，而是必须超出客户的期望。满意的顾客不会抱怨，但这并不一定会让他们成为更多的“回头客”。

在《客户的隐藏财富》（The Hidden Wealth of Customers）一书中，作者比尔·李（Bill Lee）提供了令人信服的逻辑，即让客户关注的目标远远超出你的最佳客户对你的期望，同时也能加快产品的采用和长期忠诚度。正如李指出的那样，对于其他客户他们远比我们更具信誉，一些人甚至更了解你的其他买家，他们是同龄人，比我们更了解彼此。 ⁵ 这些客户不会对你赞不绝口，也不会向他们的同事推荐你，除非你已经远远超出了他们的要求。这些可以成为你最有效但最便宜的销售队伍，即所谓的俄罗斯评委，他们会要求卓越。

编写商业题材书籍的作者要寻找最佳实践举例时，老是会用美国的西南航空公司（Southwest Airlines）的案例作为客户服务卓越的最高标准——如果你能意识到航空业是出了名地不以客户为中心，西南航空的做法就很不简单。这家公司成功的原因之一就在于，它拒绝实施会损害客户利益或让客户多掏钱的不公正实践。更改航班或取消所有其他主流航空公司的旅行，通常客户都被要求付出包括对这一变化的“罚金”和对新航班的更高票价。因此，考虑到意外事件和突发事件的恐惧，即使在其他航空公司更方便的时候，客户们也会选择在西南航空预订航班。多年来，西南航空一直是唯一一家保持盈利的主流航空公司，并远离破产和合并的威胁。通过这些不公平的“惩罚”措施，他们可能获得的资金都超过了他们的金库。同样，西南航空不收取检查包的费用。同样地，竞争对手可能会指出，收费必须获得工资，这足够公平。但西南航空不断致力于提供超越“满意”水平的服务，从而让公司做出的决定追求卓越并远离不公正，并且得到了回报。

西南航空让我们看到了避免额外收费的价值，因为它只对产生了成本的服务收费，变更航班（尤其是在网上变更航班）不会让航空公司付出成本。在西南航空，乘客可以免费托运第一件行李，而其他航空公司则以需要聘用更多人员管理托运行李为由额外收费。与西南航空在客户心中创造的良好商誉相比，其他航空公司增加的这点收益几乎微不足道。

然而，酒店继续收取互联网服务费用。令人奇怪的是，像万豪这样的连锁酒店都不收取服务费，但市中心的高端酒店却要收取服务费。这些顾客本认为优秀的酒店，当他们对客人斤斤计较的时候将使得他们自己丧失信誉。如果主管意识到他们需要为一项服务收费，就把费用涵盖在房间的价格中就好。愿意花费超过400美元来订一间客房的客人不会拒绝支付414美元的房费，没有人会愿意花费414美元去支付原本400美元的房费。

你可以称我为勒德分子（Luddite），我喜欢与人交谈，而不是机器。我们仍然记得勒德分子是19世纪时期英国纺织工匠，他们强烈抗议新开发的节省劳动力的机器事件。工业革命的机器威胁着低技能、低工资的工人，迫使他们面临下岗，从而引发抗议。

今天，当组织允许机器做人类曾经做过的工作时，卓越会受到影响，尤其是当这项工作涉及某种技术援助时。前段时间，我遇到了一个公司的很多技术难题，这些公司创造了一些我使用的评估工具，我决定进行转换。心理学家非常重视这种特殊的评估。质量最明确地定义了它的卓越性。多年来，该测试公司做了必要的研究和更新的有效性研究，以确保他们提供最好的质量仪器。然而，我将加入我的同行评估心理学家行列，放弃了它的使用，因为客户服务差。

具体来说，该公司已经决定提供一个在线版本的测试，它与业界保持同步，是一个明智的和必要的更新。然而，他们一开始就没有把所有的漏洞从系统中取出，所以质量受到了影响。然后，他们忽略了建立系统，来保证在线版本能始终如一地提供出色的结果。有时在线版本会起作用，有时则不然。但在人们完成评估之前，我们将不得而知。最后，他们没有提供一个人来帮助我，来告诉我们能做些什么来解决这些问题。我仍然在等待一个来自人类的回电，这个问题发生在四天前。说句公道话，本周早些时候，我收到了一个留言，是一个在我的语音信箱里留言的人，但是他的口音非常明显，我不知道他是谁，或者他的建议是什么。

除非你在需要时刻保持警惕的美国宇航局，或者在进行复杂的脑部手术的时候，你都需及时回复电话。然而，我听到的关于未回复电话和电子邮件的投诉数量时十分震惊。在某种形式下，电子邮件或语音邮件的发送者可能代表内部或外部客户。未能及时答复会造成两个后果：第一，这会传递出一种信息，你不关心这个人、这个问题或这个人在你的生活中无关紧要；第二，你妨碍了流程的进行。通常，对方之所以给你打电话或发电子邮件，都是因为遇到了某个具体的问题或希望从你这获得某种信息，如果你没能提供，就会妨碍他开展下一步的行动。

唯一比不给他们想要的东西更糟糕的是拿走他们曾经拥有的东西。航空公司再一次为工厂提供最大的利润。他们曾经提供袋子检查作为票的一部分，然后，他们开始限制随身携带的行李数量，这导致了更多的行李检查。当然，航空公司因为要雇用额外的行李搬运员而付出了成本，所以他们想把成本转嫁给顾客。为什么不把票价提高25美元呢？任何一天你乘坐西南航空，你会注意到全平面和拥挤的架空箱。人们不滥用西南航空免费支票袋功能。事实上，他们甚至不用，除非他们不得不这样做。由于显而易见的原因，大多数人喜欢随身携带他们的行李。

拿走客户曾经喜欢的东西会导致客户流失，但对客户曾经欣赏过的产品或服务进行改变也会造成同样的后果。各公司经常会发现它们无法继续以同样的价格提供同样品质的产品或服务，但它们应对的做法不是提价，而是降低品质。或者，对现有服务提价，却以更低的价格拉拢新客户。电话和有线电视公司在这些做法中臭名昭著。这类公司都开始争夺新业务。几乎每天，我都会收到来自美国电话电报公司的营销报道，他们曾经把我当作客户，但他们不断地侵犯客户的注意力，让我意识到，尽管他们付出了巨大的努力，我不会再回到他们身边。

在公司里，你有一个很有现实意义的任务，那就是重点关注最终的裁判者——你的最佳客户。尽管这套机制使用起来既不容易也不简单，但却是实际可以做到的。如果放弃了这一点且满足于让客户“满意”，用不了多久你的竞争对手就会挖掘出“令人眼前一亮”的元素，并加到它们的服务中去。

在贾雷德·戴蒙德（Jared Diamond）的《枪炮、病菌与钢铁》（Guns, Gems, and Steel）中，作者带领读者回到13000年前，开始一趟旋风之旅，直到冰期结束。除了武器、疾病和工具外，帝国的起源、宗教、文字、农业和枪炮也都在本书中。作者还讨论了它们在人类社会不同发展中的作用。他还直接和间接地提供了一些关于领导者能做些什么来影响他们所创造的文化和他们渴望领导的组织的意见和建议。

戴蒙德从一个总体的问题开始：“为什么现代社会中的财富和权力的分配，是以今天这种面貌呈现，而非其他形式？” ⁶ 他认为，不同大陆上的社会发展不同，是因为大陆环境的差异，而不是人类生物学的差异。他将19世纪20至30年代新西兰土著毛利人的一系列部落战争称为Musket Wars，并以此解释了欧洲的枪支是如何在部落之间传播的，而这些部落以前曾用石头和木制武器互相攻击。他指出，这些战争说明了贯穿过去1000年历史的主要过程：拥有枪支、细菌、钢铁或者具有较早的技术和军事优势的人类团体，他们已经发现了以牺牲其他群体为代价的方式来壮大他们的队伍，直到后者被完全取代，或者所有族群都开始占据同样的优势，达到新的平衡。

在图书发行后，戴蒙德开始受到包括比尔·盖茨在内的商界人士的注意，经济学家指出，整个人类社会的历史和商业世界中群体历史之间可能存在相似之处。作者开始提出质疑：即使是在同一个行业，我们如何解释一家公司的成功对另一家公司成功的帮助有多大？

他总结说，如果你的目标是创新和竞争能力，你不希望过度团结或过度分裂。相反，你希望你的国家、行业或公司被分成相互竞争的团体，同时保持相对自由的交流。 ⁷

戴蒙德用啤酒来展示他关于成功竞争的理论。正如他所说的，德国人酿造了美味的啤酒。世界各地的人们都在吹捧德国啤酒的质量，说德国人在全国各地都在生产这种啤酒。但是德国人并没有有效地做到这一点。

德国啤酒工业受到小规模生产的影响。德国有1000家小型啤酒公司，相互竞争，因为每个德国啤酒厂实际上都有当地垄断，它们的法律保护它们免受进口竞争。相反，美国有67家大型啤酒酿造厂，生产商是德国的两倍，啤酒的平均产量是德国啤酒生产的31倍。而且，大多数德国啤酒在酿造厂的30英里内消耗，它们没有竞争，没有灵活性，只有上千个地方的垄断。 ⁸

追求卓越意味着你要持续稳定地制造高品质的产品，同时采取敏捷手段来击败竞争对手。因此，枪支、细菌和钢铁的组织等价物是技术、精英和水晶球。你当然需要第一章提到的大数据。这些将构成你组织的枪支和钢铁。但更重要的是，你需要让组织所有成员理解信息的含义，让他们能够参考历史环境来预测未来的需求。然后，这些人会开发出不同的预测机制，了解到未来的多种可能性和会导致这些结果的事件。

敏捷专家阿曼达·塞提莉（Amanda Setili）是塞提莉联合公司（Setili& Associates）的创始人，多年来也一直担任麦肯锡公司（Mckinsey）顾问，她总结出了很多经验。她致力于帮助自己的客户进行市场定位，并建议企业领导者通过三件事来增加组织的敏捷性。

观察机会。塞提莉建议客户跟他们自己的顾客保持密切关系，也就是说她建议他们去获取自身客户的亲身体验，甚至去购买竞争对手的产品。寻找变革的机会，注意发现线索。

进行决策。不是光下“要敏捷”的命令就行了，而是要进行一系列决策提升公司的竞争优势和驱动力。召集你手下最优秀的人，让他们从不同的角度分析你的产品和服务。可以考虑指定两个团队：一个进行头脑风暴，开发新产品创意；另一个专唱反调。要推行重大变革时应考虑不同备选方案的习惯。

在实施的过程中也要保持敏捷。根据塞提莉的说法，变革的准备工作与开展变革的能力一样重要。塞提莉把公司的敏捷性比作网球比赛， ⁹ 最好的网球球员是真的在踮着脚蓄势待发，而不会站定不动。组织可以在市场上也类似，敏捷地应对突然的，甚至意想不到的变化。他们不仅仅是在其他人的赛道上跑得更快，或者在他们的竞争决定的方向上跑，对机会和变革同样保持警觉。敏捷组织会针对客户需要进行响应，并抢先定义对手不得不服从的游戏规则。他们可以做到这一切，因为他们从建立在质量、一致性和客户关注基础上的卓越开始。

为什么有些组织能飞速发展，而另一些却磕磕绊绊呢？答案在于他们的组织体的遗传基因——一个卓越组织的构建：战略、文化、卓越和才华。杰出的组织会如同磁石般吸引优秀员工，这些员工天生就要求自我出色，也要求与其共事的人也是表现出色的。他们希望能有权做出决定，以改善组织和他们自己的生活，他们希望自己的优秀与雇主一致，而雇主也是出类拔萃的。

这些精英渴望一种以行动为导向的文化，在新的信息或学习表明它需要时，应对变化并重塑自我。他们想要“飞”，而不是失败的航空公司。简而言之，他们希望为那些在战略上努力思考、成长壮大、智能化、竞争成功的公司工作。这种组合可以让他们走到前面，将鸭子和鹌鹑分开，将王牌与普通牌分开。