高绩效团队：文化是黏合剂

高绩效团队的领导者意识到，他们必须充当文化管理者，让优秀员工能够不断地挑战普通的标准，并与现有员工一起加强他们的工作。

我们常滥用“文化”这个术语，引用它来解释为什么事情不会、不将或不能改变。我们会对一个社会、国家、学校和商业的文化侃侃而谈，也会对文化冲突和新兴文化品头论足。一个融合了强有力的文化战略部署和蕴含创新能力的环境，能让最优秀的员工达到“自当追求卓越,但有尽其所能”的意境。领导者一心想要营造的就是这种微妙又强大的驱动氛围，但往往事与愿违、徒劳无功。不甘平凡的领导者意识到，需要更多地去关注他们所创建的文化，进一步地去理解它、引导它，并将其与他们的增长战略联系起来。

传奇的改编版本丰富多彩、形式多样，而真理却没有这些版本。不论有意无意，我们的文化都是由我们自己在打造。企业文化是在企业的发展过程中不断完善起来的，是一系列运行良好并相当有效的基本假设。麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加·沙因（Edgar Schein）教授提出了一种十分著名的文化模式 ¹ ：

人工制品指该群体可见的成品，能够看得见、听得见、摸得着（如制服）。包括实物布局、所使用的语言、技术与产品、着装要求、办公环境、有关组织的神话、仪式礼仪等方面。

“人工制品和行为准则”是那些外显的文化产品，但却不易被理解。例如，埃及人和玛雅人都建有看得见的金字塔，但金字塔因文化不同而风格迥异，各具特色。埃及的金字塔是国王法老的陵墓，但在美洲的却是玛雅金字塔，不全为帝王的陵墓，它们的作用更多是一种祭坛。没有受过教育的人，在这两种文化中，得出错误的结论是可以理解的。尽管内部文化的这一层次对外部成员来说是最显而易见的，但这些“物质形态”却揭示了企业的一些重要特征，如果你不是这种文化中的一员，就很难理解它们的真正内涵。在一个组织文化中，一个外部人员去评估“物质形态”时也会带来很多问题，那是因为我们去评估时会受自身背景所影响，忽视眼前的事物，得出与内部人员相悖的结论。

例如，在一个非正式组织里，人们着牛仔裤、直呼其名、肆意走动。在外人看来，这似乎是无效且非专业的。然而，一个正式的组织，人人正装、静坐办公，这样似乎又缺乏创新。任何观察者都会看到相同的物质形态和行为准则，但并不总是能够准确地或容易地对其做出正确的判断。这正是我们必须深入挖掘的，以体现出企业的价值观，进而反映出企业文化的基本假设。

“外显价值观”反映的是领导人认为“正确”的观念。随着时间的推移，团队会了解到，组织的发起人、创办人和领导者发布某些特定的价值观，有降低不确定性的作用，可以减少群体在这些重要领域运行时产生的不确定性。这些价值观持续地发生作用，它们就会逐步转化为一系列清晰的信念、规范和行为的运作规则。这些价值观最终会形成一种意识形态或组织的哲学，用来作为引领群体成员如何处理模棱两可、困难事件的指南。

当某种解决问题的方式可以持续解决问题时，则该解决之道就会被视为理所当然。仅靠直觉维持的假设，逐渐成为不容置疑的真理。基本假设变得如此理所当然，以至于不容人们对抗也无须辩论。因此，即使人们不再提起它们，它们也会影响着行为准则。

“基本假设”在一个文化单位中的变异性很小，人们不会自觉学习所有的这些细微差别。有时，企业会组织新聘员工进行“入职培训”，对其讲解公司内部的工作流程。然而，更常见的是，那些界定企业文化核心的东西并没有被披露。只有当媳妇熬成婆，新人熬出头，有了成绩、成就，他们才会被允许进入“密室”和分享这些秘密。

这就存在两个问题。首先，有些人从不往内部“密室”航行；其次，旅程太长了。优秀员工往往缺乏耐心，他们想立即知道，对他们的期望是什么？谁对他有期望？在什么样的条件下？他们会快马加鞭地开展重要工作，渴望做出卓越成绩。像导航到内部“密室”相关的这些干扰只会让他们感到厌烦和失去动力（让所有人分心，让每个人都失去动力）。

企业价值观是引领企业道德和商业决策的原则和标准。组织通常罗列出诸如领导力、诚信、质量、客户满意度、团队合作、多元化和参与性良好的企业公民意识，以及提高股东价值等方面的内容。尽管所有这些内容都值得称赞，但对于一家成功的公司会不会有价值呢？所有组织都会推广的理想清单并不能让企业真正地做到出类拔萃。而且，你还不能对其拥有的这些理想清单具有的重要性说三道四，做出任何评论。但这又如何？你如何将理论知识转化为实用价值？

杰出组织的领导者认识到，他们所信奉的价值观应该能够解决棘手的问题，即使付出巨大的代价，也要能为在茫茫大海中航行提供一个指南。领导者与其把这些标榜在门厅的牌匾上，不如把这些价值观内刻于心，并外化于行，期望其他人也这样做。这些价值观具有一定的意义，是制订企业决策的标准。要是违反这些价值观，就算是最有价值、最有潜力的员工也会被解雇。领导者努力解决棘手的问题，并制订出一份不仅仅有精美海报的标准清单。这些价值观将成为他们的战略基石，并为他们“如何改变，改变什么”提供指导。

如前所述，“文化”代表一个社会中潜在的、支配行为的信念、规范、价值观和习俗。我们在前进的过程中创造了它，有时是有意识的，有时却是无意识的。当公司接受改变的方向时，他们认为创新是文化的一部分，而不仅仅是在一段时间内他们所参与的一个过程或项目。让大家都意识到企业的改变会改善他们整体的状况，而不是任由某人一意孤行的结果。即当大家尝到文化创新的甜头时，他们就会积极地进一步创新和改变。

例如，在我的一生中，我见证了美国最大的两个文化变化——禁烟和乱扔废弃物。在20世纪50年代，当我们离开汉堡餐厅时，我们不会想到要把一整袋垃圾倒到停车场上去。类似地，直到最近，在一家不错的餐厅里享用一顿饭，顾客还得预订一个“无烟座位”或“优先考虑”。在这两个例子中，人们都得到了改变。因为他们看到了一种改善，前者改善的是生活环境，后者改善的是身体健康。

反之，美国文化还不能减少超速违规行为，这种行为还只能通过强制手段进行处理。现在，一些市政当局安装了摄像头，用来记录毫无戒备的司机超速的情况。在违规几天后，司机就会收到一张邮寄来的罚单，并附带一张违章汽车和司机的可爱照片。可以说，这种胁迫会影响司机在再次访问该地区时放慢速度，但在短期内，摄像头并不能减少超速行驶的情况。

外力也不能促进组织中有意义的变化。当停滞不前所带来的痛苦克服了对变化的恐惧时，人们自然就会改变。然而，人们在重大损害发生之前并不会察觉到疼痛。就像潜伏的心脏病一样，可能会忽视一些即将到来的破毁症状。高级领导的工作是建立一种变革的文化，一种支持公司长期战略的文化。

真正伟大的公司明白什么应该是永恒不变的，什么应该应时而变，什么是神圣的，而什么不是。因此，一次精心设计的改革成就需要保护其核心制度，能在一个组织中发挥作用的持久性和稳定性，即是一种超越了市场趋势、技术突破、产品线和服务的一致特性。核心制度提供了一种黏合剂，它可以使组织在时间上保持一致。

纵观历史长河，我们通过一些事例可以看到人们如何捕捉和展示他们的基本信念。《独立宣言》《统一军事司法法典》和《圣经》就是鲜活的例子，都展示了人们是如何书写的，又是如何坚持其核心信念的。即使当组织发展、多样化或变革，这些信念都提供了持久的、永恒的原则。是一种操作方法的改变，还是核心意识形态的改变，成功的领导者不会混淆，也不会在他们的直接报告中混淆。

然而，这种改变并不容易。文化的根源是“邪教”，这是一种思维方式的确实证明，这种思维方式通常能够引导决策者坚持一种不再有效的思维模式。但正如高级领导人可以鼓励类似邪教的思维一样，他们可以激发一种变革的文化。行动惯例、战略的改变并不构成对所有“神圣”的抛弃。但只有那些创造了真正变革文化的组织，才能帮助他们的人民理解其中的差异。历史再次提供了一些例子。

在我们印象中，尤里西斯·辛普森·格兰特（Ulysses S. Grant）并不是一个胆小的人。毕竟，在格兰特的领导下，联邦军击败了南方联盟军队，在阿波马托克斯，罗伯特·E.李（Robert E. Lee）的南军投降，有效地结束了内战。然而，当格兰特面对像内森·贝德福德·福雷斯特（Nathan Bedford Forrest）将军这样强大的对手时，这场胜利就显得来之不易了。格兰特的一个朋友说这位南方将军“是格兰特最害怕的盟军骑兵”。

是什么让格兰特焦虑的呢？作为一名骑兵和军事指挥官，福雷斯特将自己视为战争中最不同寻常的人物。战前，福雷斯特作为种植园主、房地产投资者和奴隶贩子积累了一笔财富，而他的受教育程度比他的许多同僚都要低。在这两支军队中，他是为数不多能以士兵身份入伍并被提升至将军和部门指挥官的军官之一。拥有战略战术天赋，福雷斯特为机动部队创立了新的教义，为他赢得了“马鞍巫师” ² 的绰号。

我们记得福雷斯特在《纽约论坛报》上的错误言论，福雷斯特说他的策略是“用最快的速度”。他实际上说他“最早地拿到了第一个”。这是对福雷斯特成功的一个不那么丰富但更准确的解释。福雷斯特当时没有意识到，谎言已经定义了一种变革文化的特征，他在经历了同样的痛苦之后克服了对变化的恐惧。

卓越组织遵循福雷斯特的例子，他们积极主动地改变并迅速做出行动，而不是消极被动地等待改变。这么做并不一定要完全符合组织的三年五年战略规划。当然，卓越组织的领导者在做出决策和权衡取舍的过程中，始终牢记公司的使命和愿景，但他们是以变化的速度来实现这一目标，而不是典型冰川式步伐。

如果一个公司墨守成规、满足现状、不思进取，就永远不会有发展，就不会在竞争对手的心中产生多大的恐惧。因为“我们一直这样做”并不意味着你将来就应该这样做。我总是问我的客户：“如果你还没有这样做，你会决定现在去做吗？”下一盘大棋，并不需要你做更多的事情，需要的是一步三棋式的思考。突破性增长需要积极改变规则、心态和习惯。幸运的是，卓越员工既有能力也有意愿改变这三者。

当我们准备变革的时候，千万不可贸然行之，去做第一个吃螃蟹的人。正如我们的历史书也教导我们的那样，拓荒者往往最终会死去，第一批穿越海洋、进军美国西部或探索外太空的人往往遭遇不幸的后果。同样的事情也发生在商业领域。在《希望与愿景》（Will and Vision）这本书中，作者发现只有9%的先驱者能第一个想出创意而成为大获成功的最后赢家。安全剃刀的发明者不是吉列,而是施塔尔;拍立得相机的发明者不是宝丽来,而是杜布罗尼。根据作者的说法，64%的先驱丢盔卸甲，而剩下的少数精英能将创新进行到底 ³ 。

那么，企业领导者该怎么做呢？是力尽所能地冲到最前面，还是休养生息让其他公司进行创新？答案两者都不是，而是两者的结合。聪明的领导人应该把内森·贝德福德·福雷斯特将军和乔治·阿姆斯特朗·卡斯特的最后据点战役的照片一起放置。

创新和变革可以削弱你，就像厌恶变革一样。一种文化中存在的精髓是，它既包含了深思熟虑的变化，又包含了为现状和传统方法提供可取之处的变现，而且在这两者之间能取得平衡。与变革文化息息相关的成功依赖于做出决定的人。那些对创新创造采取有纪律的方法且自律的精英会赢得胜利，那些仅仅因为是一匹新马而不小心赌错了马的人注定赢不了。

心理学告诉我们，人们在不确定的条件下，倾向于向权威机构寻求答案，并且都在寻找权威：病人在接收到令人不安的化验结果的时候，就会向权威医师寻求指导；当我们想要进行大规模的金融投资时，我们会去咨询金融专家；当我们的孩子不听话时，我们寻求父母或朋友的建议。我们对专家意见的认知，往往没有证据能证明它的存在是不可辩驳的。

这些都是普通的反应，但成功的领导者并不会满足于平庸。他们观察并采取应对措施。他们考虑的是传统的智慧、可靠的顾问意见，以及该领域的思想领袖。但另一方面，他们开始超越了。

你可以通过用结果驱动的目标来取代大规模的、无定形的目标，从而建立一种变革文化。这些目标专注于快速、可衡量的收益。组织的底层员工都应拥有由自己负责到底的工作目标。并且你应该足够灵活，能快速应对市场变化或新的市场机会。敏捷性就是如此产生的。

海上的航母可不像快艇转弯那么容易。因此，一个能吸引优秀精英的组织，需要把自己建得像一个能停满敏捷快艇的港口，而不是一个仅仅能停靠庞然大物的港口。建造这个港口的公式很简单：重新发明，重新设计，成为你组织未来的架构师。当你看到，领导者不断地寻找新的机会、克服挑战，把决策和任务委托给他人时；人们对持续改进表现出明显的承诺，对获得成功表现出强烈的热情时，你就会知道你的公式是正确的。当你获得正确公式时，一种能让最优秀的员工尽其所能地工作的变革文化，将悄无声息地营造起来。以下问题将帮助你确定你是否有一个面向变革的文化：

·马上执行所做出的决定，你准备好了吗？

·单由领导所做出的决定，人们会不会买账？

·怎样进行风险评估？

·放弃舒适的现状，你愿不愿意？

·为了适应市场的变化，你要变化多少？

·你喜欢什么样的速度、员工和市场需求？

为了保持竞争力和特殊性，文化必须包含激励、宽容、奖励、实验、风险容忍程度高，以及专注于创造这种文化所需的行为，而不是快速的胜利。许多要求更多“创新”的组织，只是想要更快地解决问题，这只会使事情回到现状。

从定义上讲，解决问题涉及两个过程，首先需要找到某些方面需要改变的解决方案，接着是找到偏离预期发生的原因。它需要一个多阶段过程，才能将一个问题或情况从不受欢迎的状态转化成一个更有利的条件。通常包含一个过程，那就是回答下列问题：

·是什么改变了？何时改变的？又是为什么会改变？

·有什么具体的证据能表明你存在问题？

·你如何衡量问题的严重程度？

·是什么导致了这种变化？

·这种变化或偏差带来的影响，是否足以让我们花时间去解决？

一旦你有了这些问题的答案，你就可以开始评估其他的选择，并克服众多选择与一个令人满意的解决方案之间的障碍。有很多方法可以做到这一点，但是太多的组织参与到持续的解决问题的过程中，通常会把事情恢复到现状，很少真正地接受创新和改变。增长需要更多，它需要改变心态——致力于创新和改进。正如英国前首相哈罗德·威尔逊曾经说过：“唯一拒绝进步的人类机构是墓地。”这个公式很简单：重新发明，重新设计，成为你组织未来的架构师。但是在你成长的过程中，如果不学习进取将无法改变任何东西。

创新是一种不断学习的文化核心，僵化和恐惧是它的主要敌人。恐惧促使我们建造出可以作为自我防护堡垒的粮仓。当我们感到恐惧时，我们进入保护模式。而重新创造能阻止堡垒的建筑。优秀员工不需要这种保护，所以他们憎恨堡垒。他们能很快适应且迅速采取行动，并希望有一个组织也能这样做。如果你等待反应，那就太晚了。作为高级领导，你的工作是建立一种变革的文化，一种支持公司长期战略的文化。要做到这一点，你需要鼓励不断学习。

“不断学习的文化”一词面临另一个悖论。文化作为一种稳定器、一种传统的力量、一种使事物可以预测的方式，那么，从本质上说，怎样才能构建一个学习型、收养型和创新型的文化？领导者如何才能稳定持久地学习和改变？

学习型文化必须包含一个共同假设的核心，即组织改进的适当方式，包括主动解决问题和学习。如果文化反映了被动接受的宿命论假设，随着环境变化的速度增加，学习将变得越来越困难。因此，领导者必须把握学习的过程，而不是为了解决文化中的部分问题提出任何特定的解决方案。当你遇到的问题发生改变时，你的学习方法也会随之改变。在学习文化中，领导者不认为真理存在于任何一种来源（自身）或方法中。相反，领导者在有经验的实践者身上找到真理，他们信任这些实践者；实践者试验并容忍错误，直到找到一个更好的解决方案。

正如彼得·圣吉（Peter Senge）所指出的，随着世界变得更加纷繁复杂和相互依存，一些有利于员工心智模式改善的能力，将学习变得更加至关重要。这些能力包括系统思考能力、主动分析能力、对共同因果关系的理解能力,以及弃用简单线段式因果逻辑的取舍能力 ⁴ 。学习型文化的领导者认识到他们自己的智慧和经验存在局限性，需要很大程度上依赖于优秀员工的最佳思维。在这种情况下，领导风格、文化和技艺需要之间就会发生结盟。

学习型组织期望失败。领导者意识到，如果没有发生失败，公司就不会足够努力。我们会记住史蒂夫·乔布斯的巨大成就，但Lisa电脑（苹果出品的一款电脑，第一台使用鼠标的电脑）的市场表现又怎么样呢？挫折并没有击垮乔布斯，也不会妨碍未来的成功领导者。领导者从他们的错误中吸取教训，同时保持自身的高度积极性，这样他们就可以鼓励他人经受得起学习和改变所带来的不可避免的痛苦。当学习和变化进一步表征他们组织的文化时，他们控制自己的情绪来管理自身及其他人的焦虑。他们还做了以下工作：

·拒绝满足于这些方面的平庸：包括自我本身的、领导者的直接报表，公司的产品及服务，客户忠诚度或经济收益。

·创建内、外循环。制作隐含的、内在的、基本的、开放的、清晰的、明确的信息。同样，制造公开的、明确的知识也是根本和必要的。(www.xing528.com)

·认识到什么对组织有价值，为信息和学习提供一个中心来源，并让某人来指定组织中谁需要这些知识。

·使知识易于消化。要明白，如果人们能快速且容易地使用它，他们就会把它内化。任何领导者都不会只是创建一个PPT演示文稿，或打印一个三环活页夹来了事。因为这样做只会让出现的每一个话题留在架子上积灰，会长时间无人问津、无人过问的。

·要认识到知识培训必须迎合用户的切身利益。他们应该解决速度和设施（易于使用）的问题，明确界定奖励（增加收入、客户满意度）和惩罚（意外事故、利润损失、个人解雇）。

·确定创新的来源并加以复制。

总之，领导者致力于通过解构成功的方式来学习和发现他们成功的地方，以便组织中的人能够复制他们的成功。他们明白自己取得巨大成功的原因是什么，而不仅仅是他们已经成功了。此外，他们还会发现自己及他人可以做些什么，用来确定将要发生什么，从而将组织提升到一个更高的水平——不仅仅是更大的公司体量，而是更多的利润。他们也急切地研究失败和因果关系——并非指责，仅供学习参考。

尽管航空业的业务问题已经超过了他们的份额，但它们给其他公司提供了一个很好的例子来促进学习。例如，客机坠毁后，没有任何行业秘密。航空公司乐于透露经验教训。行业内的每个人都有共同的目标，那就是让航空旅行更加安全，因此私人航空公司和联邦航空局需要定期的培训。航空公司不会忽视从自己的错误或其他错误中吸取经验的机会，他们不断地制订新的最佳实践，并投入必要的资源，以确保他们跟上相关变化的步伐。想象一下，这种实践和学习的贡献，将有益于一些致力于研究可能影响组织的市场变化、人口结构和认知观念的非航空行业。所有的行动和学习都是从一个明确的决定开始的，让它们成为一种文化的一部分。

优秀的决策是组织领域的关键。当高层领导总是做出正确的决定时，其他事情没有多少紧要的了；当他们做出错误的决定时，其他事情都无关紧要了。任何学习组织发展的学生都会告诉你，一个关键的决定，或许是一系列关键性的决定，真的能让蓬勃发展的业务从那些陷入困境的企业中分离开来。每一个成功、错误机会的抓住，或威胁的缓解，都是从做一个决定开始的。

没有做决定，成功就不会发生，不过错误也不会发生。优柔寡断地做决策又是一个例外，这是一种不做决定的决定。当你能进入最具竞争力的联赛中踢出最激烈的比赛时，你会有意外和失误，但犹豫不决并不一定是其中之一。然而，太多组织的文化阻碍了成功。好的、坏的或体面的决定被困在组织的内部，就像漂浮的零碎杂物在一个无人照管的海滩上堆积一样。公司创造了自己的瓶颈，并永远无法做到以竞争的方式伤害自己。他们成为自己最强的竞争对手，即内部的敌人。

渴望建立以行动为导向、学习型文化的领导者，认识到他们组织中的瓶颈在哪里，如何发生的。在帮助那些处于指挥链中的人来承担决策责任时，他们明白自己需要扮演什么样的角色。以下是他们的想法和信念：

·所有的决定都不是平等的。日常的执行决定应该与负责执行的人保持一致。但高风险的决定，那些影响公司战略方向的决定权，必须留在高层。

·行胜于言。很少有决策需要100%的准确度和精确度。这就是为什么我建议客户在他们准备好80%的时候就开始做决策。获得其他20%的价值，通常不足以证明浪费的时间和机会是合理的。把一个明智的决定付诸行动，会给你带来更多的投资回报率，比一个聪明的想法未被执行或缓慢实施要强得多。

·共识被高估了。虽然理论上是值得称赞的，但坚持达成普遍的协议消耗了太多的时间。通常，只有在需要团队其他人的意见来做出决定和最终得到他们的支持时，成功的领导者才能学会寻求共识。否则，共识的建立会造成行动障碍，并为最低标准的妥协提供一个套路。

·问责制挽救了这一天。最终，一个人必须承担这个决定。只需要把单个个体作为一个单一的问责点，有能力做出决定，并有能力让组织采取行动。这个人应该在解决不熟悉的问题方面，有一个可靠的工作业绩；在相关的权衡取舍方面，有一个意识；在行动方面，有所偏爱；在预料正负后果方面，有一个敏锐的能力。

拥有决策权和责任的人会问这些问题：

·还有谁需要为这个决定做出贡献？

·谁必须同意？

·应该通知谁？

·谁来实施呢？

有效的决策不是偶然发生的。在大多数情况下，高管们是经过有意识的、深思熟虑的努力来做出一个有效的决定。他们通过获取信息，来了解需要做出决定的问题；他们对许多选择进行检查和评估；并且他们已经解决了多如繁星的问题。然后，他们做了勇敢的事情。他们选择了最好的，而不是最安全的，或最受欢迎的行动方针，这些决定在组织的高层定下了明确的基调。

沟通和信息共享是一种强大组织的文化基础。因此，渴望加强自己文化的领导者，需要建立一个多渠道的沟通系统，让每个人都能与他人建立联系。这并不意味着你必须立即购买最新的技术，以便立即访问每个人。这也并不意味着，出于合作的利益，每个人都应该在每封电子邮件上被抄送，这是一种阴险的恶魔发明，使世界各地的工作慢下来。它意味着，每一个需要知道的人都保持在这个圈子里，任何人都必须能够与其他人沟通，每个人都认为说出真相是可取的和预期的。当然，只有在所有参与者之间存在着高度信任的情况下，这种通信网络才能存在，而领导者通过信任员工来获得提高的技能和动力。

有效的沟通是一个以变革为导向的学习型组织的核心，对不同观念的认识创造了这种交流的核心。因为感知的多样性，人们对信息的反应不同。不考虑感知差异的假设常常导致错误的结论，并触发不适当的行为反应。这样的假设可能直接导致冲突和无端的敌意。

例如，如果合规人员认为销售副总裁正在向她施压，要求她迅速做出决定，因为“他只关心销售，而不是质量”，她可能会做出不利的回应。同样，如果销售副总裁认为合规是“业务预防单位”，他可能会变得具有防御性。

我们的感知创造了我们看待世界的视角；大多数冲突发生在这些世界观不同的时候。我想起了一个古老的笑话，两个年长的南方绅士，厄尔利和弗洛伊德，一天晚上坐在阳台上喝着薄荷酒时，注意到一只小青蛙对厄尔利说：“先生，我是一个美丽的少女，我被一个邪恶的女巫诅咒了，被困在这个可怕的两栖动物之中了。但是，只要你吻我一下，我就可以解除魔咒，变回公主了。我一定会好好报答你。”厄尔利想了一会儿，把小青蛙舀起来，放在口袋里。弗洛伊德难以置信地喊道：“厄尔利！你在做什么？她是个美丽的少女！”厄尔利耸耸肩，回答说：“弗洛伊德，在我这个年纪，我情愿要一只会说话的青蛙而不是一个美丽的公主。”

当开始意识到世界上的厄尔利宁愿要一只会说话的青蛙时，我们可以选择用自己的语言来表达自己的看法。文字赋予人类通过符号来表达世界的能力，这一技能使我们能够理解所生活的世界，并提供了一种工具，将感知从一个人传递到另一个人。我们对词语的选择有助于塑造我们的现实，而我们对现实的感知影响着对词语的选择。然而，那些赋予我们彼此创造意义的词语，也会在我们之间制造障碍，因为我们每个人根据自身的需要来赋予词语的含义。这个词本身并不具有一个普遍的意义，即使有数百万页词典的存在，也只是为了帮助我们对单词产生共同的反应。相反，文字提供给我们的是，将自己的想法传播给他人的代码。当人们发现自己在激烈的、无关紧要的争论中，语言很快就会变成讨厌的小流氓，可以用不止一种方式来使用。例如，考虑一下报纸上的头条：“安全专家说，校车乘客应该系上安全带。”也许安全专家们提倡使用安全带，但仅仅根据这些话，我们能确定吗？有意或无意地，言语会给理解造成障碍。

例如，心理学家理查德·怀斯曼博士（Dr. Richard Wiseman）在英国赫特福德大学的笑声实验室进行研究，搜集超过4万个笑话，创下近200万的收视率。下面是获奖的一则笑话：

有两个猎人在树林里，其中一个摔倒了。他目光呆滞，似乎没有呼吸了。另一个人拿出他的手机打电话给急救中心：“我的朋友死了！我能做什么？”他气喘呼呼地说道。

接线员说：“冷静点，我可以帮忙。首先，让我们确定他已经死了。”一阵沉默后，听到一声枪响。回到电话里，那个家伙说：“好吧，现在怎么办？” ⁵

词语的不同编码和解码为幽默语言提供了重要的线索，但当我们试图真诚地发送信息时，这些错误并不能很好地为我们服务。

词语赋予我们分享想法和表达情感的方式，但也可能成为障碍。当然，猎人和紧急服务员在有效沟通方面发生了障碍。造成这些障碍的原因是什么？我们的行为就像某种化学化合物一样存在于文字中，仅仅因为一个想法在我们头脑中是完全有意义的，并不意味着其他人都会以完全相同的方式来理解这个想法。

相反，单词是表示概念的字母的任意组合。因为概念不同，并且因为人们以不同的、往往不可预测的方式给概念分配符号，所以误解发生了。因此，虽然我们不能保证沟通会以我们想要的方式发生，但我们可以学习如何以控制对话的方式，避免猎人朋友的命运。

首先，面向接收者，使用接收方能理解的特定语言。虽然看似不言而喻，但并不是每个人都能遵循这一指示。例如，昨天我了解到客户决定使用的另一个无用的、模糊的术语。在一家大型连锁医院的人力资源已经确定，“处于危险之中”的雇员将收到关于他们绩效问题的反馈，然后“对这个问题进行初步的提醒”。如果问题持续存在，雇员将收到“高级提醒”。在我看来，一个“提醒”是你电脑屏幕上的弹出物、手机上的微软必应，或者手腕上的一根绳子，而不是一种含蓄的解雇威胁。

显然，人力资源试图以接收者为导向，想让领导者远离诸如“斥责”或“警告”这样的脏话。这种错误的思想并不代表接收者的取向，接收方没有从政治正确但模糊的术语中获益。

一方面，我们需要敏感；另一方面，我们不能把我们的语言清查、净化到我们无法理解彼此，或不代表现实的程度。幸运的是，使用特定的语言可以帮助我们达到这个重要的平衡。

使用具体语言精确的词而不是抽象的语言或行话，可以避免混淆，让其他人确切地理解他们所谈论的。例如，最近我最小的女儿在一家电子游戏公司找到了一份工作，尽管她在大学主修的是刑事司法，且对这一职位没有真正的技术培训。当她收到一份她不理解的任务时，她的大脑经常说：“你不能这样做。”但是她的自尊心说：“哦，是的，你可以。”

终于有一天，她的内部沟通模式产生了事与愿违的结果。她的老板要求她对一款游戏进行故障排除，特别是HUD，看看她是否能找到问题。她认为HUD是一辆小型德国车，强大的自尊心驱使她去找到问题。她花了一上午的时间在游戏中去寻找那辆小车，看看她是否能在游戏中发现问题。只有在向同事表达了自己的沮丧之后，她才意识到HUD是平视显示器（Head Up Display）的简称，是运用在航空器上的飞行辅助仪器。

许多行业和组织都有自己的首字母缩略词和行话，并且在大多数情况下，这些都不会导致通信故障，因为人们对它们进行编码和解码。然而，当你与一个新人或组织之外的人沟通时，这些类型的词可能会很麻烦。

一般来说，抽象词不清楚，因为它们的范围很广。他们倾向于把事情整合在一起，忽略了独特性甚至微妙的差异。模糊的、非特定的、抽象的词语描述的事物，是无法通过五种感官之一来感知的。诸如沟通态度、忠诚、承诺、彻底、高水平、改进和可靠等词语，都给解释留下了很大的空间。

相反，具体的词语描述了我们可以用行为术语来谈论的东西，或使用我们的五种感官之一来感知。他们通过缩小可能性的数量来澄清发送者的意思，并倾向于减少误解的可能性。

一个以行动为导向、学习文化和精确语言的关键元素，能帮助你把想法付诸行动。另一方面，如果你从事不准确或模糊的信息发送时，行动和学习就会停滞。在他们渴望取悦的过程中，人们会做一些事情，但不一定是你心中所想的。

我在一次培训中体验到了这一现实，讽刺的是，它专注于更好的信息发送。我要求参与者翻到某一页，然后给他们指示需要做什么。不幸的是，在完成作业之前，我忘了戴上我的阅读眼镜，所以我读错了页码。尽职尽责的参与者看到了我所指派的页面，并试图做我要求他们做的事。没有人提到我的指示毫无意义，也没有人注意到这一事实：我把他们引导到了一项不可能完成的任务中。

他们在分配的时间里一起工作，然后作为一个大的小组一起进行汇报。一两分钟后，我意识到事情并不合乎情理。很快，我得出结论，他们已经翻错了页面，或从指令中找错了页面，但这一页是错误的。请记住，我对他们绝对没有权力，在培训课的低威胁环境中，他们没有理由害怕提出让我澄清的请求。然而，他们没有。他们做了他们认为我想让他们做的事，浪费了宝贵的时间。

想要建立一种文化的领导者，想让他们创造出一个特殊的优势，就必须承担责任，确保其他人以你想要解码的方式来解码信息。你可以通过两种方式来做到这一点。在一般情况下鼓励问题，并在特定情况下提出具体问题。例如，你可能会问：“你完成这件事会遇到任何困难吗？”如果我在培训课上这样做的话，有人可能会说：“是的，这没有任何意义。”这将是一个很有价值的信息。

具体的词应强调可观察的、外在的、客观的现实。他们把接收者的注意力集中在所描述的事情或行动上，而不是任何人的个人反应上。相反，评判性的词汇会表现出评价和强调个人反应。他们引导接收者对情感的关注，而不是对事件的冷静描述，往往会引发一种防御反应。例如，陈述“你错过了过去的三个报告截止期限”，清楚地描述了发送者想要传达的内容。“你错过了最后时限，你根本没有为团队里的其他人考虑”，把重点放在了发送者的情绪上，而不是消息本身。

具体的语言也有助于你坚持事实，避免推理，这是另一个问题的来源。从定义上讲，事实陈述只包括我们观察到的，不能对未来做出的事情。另一方面，推论超越我们所看到的，可以关注过去、现在或未来。事实具有很高概率的准确度，推论只代表一定程度的概率。最重要的是，事实把人们聚集在一起；推论就像判断会创造距离和引起分歧。

非语言沟通在强化或弱化组织文化方面也起着重要作用。非言语交际甚至比言语语言中最严格的语言更不精确，它是模糊的、无意的、连续的，并且更容易被误解。然而，研究表明，我们比口头交流更相信它。当我们所说的词语与我们所展示的非语言信息之间存在差异时，接收者往往会相信非语言表达的真实性，而不是对他们的口头解释。

例如，丹在一家技术含量很高的财富500强公司上班，是一个非常有天赋和专注的工程师，但他与部门中其他人的交流存在着困难。我在电话里和丹通话，对他的语言能力和反应能力印象深刻，所以我无法想象他为什么会有交流问题。然后我亲自和丹见了面，并解决了所有问题。丹皱着眉头，脸上带着不满的神色。甚至当他谈起他喜欢的事情时，眉头仍然皱在一起。

我没有把我的观察告诉丹，而是决定给他看。我让他准备一段两分钟的角色扮演对话，他可能会有直接的报告。我们录下了互动，和我一起播放他的直接报告。回放时，我关掉了声音，叫丹用眼睛看。他看着自己怒目而视，整整两分钟。当我关掉录音带时，我让他忘记他知道讨论的本质，并猜测演讲者一直在做什么。他说：“看起来他试图把量子物理学解释给牡蛎。”（一个小工程幽默）丹不知道他的非言语行为干扰了他的有效性。换句话说，他的意图与怒目而视的面部表情使人疏远的事实几乎没有关系。一旦他明白了，他就纠正了这个问题，重新训练自己，使得自己看起来很有兴趣，而不是吓人。

在工作场所，我们使用沟通来提高绩效，产生更好的结果，并培养以行动为导向的学习型文化的所有关系。但这并不容易，有缺陷的技术可以迅速将会议变成毫无结果的争论，并为未来的分歧埋下隐患。

我经常遇到某些管理团队，他们似乎拥有全部的部门，但是它们缺少黏合剂来将它们结合在一起。文化就是黏合剂。希望创造卓越组织的领导者能够意识到，他们必须充当文化管理者，帮助创造环境的人，让优秀员工能够不断地、有意识地挑战普通的标准、协议和性能。

这些领导人在高层确定了基调，并引领着永无止境的旅程，去发现新的、更好的解决问题的方法，来适应周围的世界。当某件事在一段时间内运作良好且领导者认为有效时，这些先锋队带头向新人传授行为、价值观和想法，并与现有员工一起加强他们的工作。通过这个过程，人们发现周围的人感知、思考和感觉到融入组织的问题。