只有那些懂得思考的领导者，才会权衡自己永恒的和瞬时的优势，将其作为战略原则和竞争优势的基础，并在竞争中胜出。
希腊神话故事里，英雄忒修斯历经千难万险，杀死了怪物弥诺陶洛斯，在克里特公主阿里阿德涅的帮助下，利用一个线团逃出了克诺索斯迷宫。学者们将阿里阿德涅之线作为一个隐喻，用来比喻领导者如何帮助他人找到走出迷宫的方法和路径：保持大量记录，迷失时迅速返回到上一个清晰点。尽管阿里阿德涅用她的红纱线帮助了忒修斯和其他人，但这种方法将使现今的领导者陷入一个仅仅解决问题的穷途末路中——而不是对公司的未来做出大胆的决策，而只有决策才能为企业在新的经济中实现增长和成功奠定基础。
历史告诉我们，成功的先决条件有：勇敢的领导、大胆的方向、明确的目标和系统化的实施方案等，而这些也可能带来灾难。为什么呢？决策者必须基于对未来的设想做出具有深远影响的选择。当然，这个悖论一直都存在——不能预言未来，这并不是什么新鲜事。但是有一个现象却使情况变得更加复杂：与过去相比，世界日新月异的速度越来越快，很多被变化裹挟着的人们并不符合未来发展需求。
许多领导者不确定自己是否有能力制订一个可信的成长战略，尽管有大量证据表明他们有这个能力——事实证明，最好的战略来自务实的商业领袖，他们愿意并有能力为自己的企业考虑未来取舍。战略不会自动生成，但是，成功的领导者将会采取系统化的方法来为组织设定方向，并制订日常战术来支撑目标的实现——一切都是为了建立组织的竞争优势。
每个组织都有自己的发展方向。然而，大多数情况下，领导者往往并不是有意识地选择了这个方向，而通常是基于当下所处的环境所做出的反应。他们忙于制订隐性而被动的决策，或创造旨在安抚股东和分析师的短期收益。他们花费大量的时间在艰巨的工作上，往往因为没有选择正确的赛道而导致徒劳。
在大多数组织中，你会发现懂得如何高效运营的人更多，而能够决定组织该开展何种竞争的人只占少数；善于利用纯熟技能创造短期成果的人占到大多数，而能够被称为卓有远见的战略家的人少之又少。为什么会出现这种情况呢？因为在需要以“是什么”作为重要先导的时候，他们一上来就先问“怎么做”。
·什么将决定我们的组织的性质和方向？
·什么政策和关键决策将对我们的财务状况产生重大影响？
·什么决定将牵涉重大且不可逆转的资源保障？
有远见的领导者知道，要想赢得竞争，他们需要了解他们的指导原则和竞争优势中哪些东西应该保持不变，哪些东西可以改变，只有这样，他们才能超越普通人。正如彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾经告诉我们的那样：毫无疑问，没有什么比高效地做一件根本不应该做的事更无用的了。 1
企业的使命是它永恒优势的根基。正如圣杯在十字军东征中扮演的角色一样，企业使命应该在组织中承担至关重要的角色。它定义了组织存在的理由，它是评估组织的策略、行为的试金石，它是战胜竞争对手的期许。如果没有使命，将会导致资源分散，导致组织的各个部门各自为政，制造相冲策略，并混淆客户、供应商、金融家和雇员。企业使命应当能够回答以下问题：
·我们为什么存在？
·我们的业务是什么？
·我们的目标客户是谁？
·我们的客户看重什么？
沃尔玛的企业使命中提到的“为顾客省钱，让他们生活得更好”回答了上述四个问题。但是，很明显地，从2012年的改变来看，沃尔玛的决策者们遗忘了这个使命。高管们现在承认，他们误判了形势，正在调整自己的战略。但代价是什么呢？分析人士一直担心，在再次改变方向的转型过程中，沃尔玛曾经拥有的无论怎样高等规模的顾客都有被疏远的风险。在这种情况下，不是大卫杀死了巨人，而是巨人自杀了——这正是由于偏离使命而导致的不幸。
与大多数营利性组织不同，非营利组织是由使命驱动的。因此，他们投入大量的精力来思考确定他们的使命是什么。他们避免使用那些充满善意但笼统概括的陈述，专注于那些对其成员的工作有明确影响的目标。救世军努力使被拒者成为公民，女童子军帮助女孩蜕变成有自信、有能力、懂得尊重自己和他人的年轻女性，仁爱之家则是给予帮助而非施舍。同理，非营利组织脑海中首先想到的应该是顾客，而不是经济利益。
团结一致——将社区、社会和服务者等成员团结在一起并建立联系，铸就了非营利组织的成功。但是，锁定目标任务才是成功的营利组织的特征。交响乐团的使命不是试图去医治病人，而是演奏音乐；医生的使命是照顾病人，而不是演奏贝多芬交响乐。事实上，正如德鲁克所指出的那样，只有专注于一项任务，组织才会有效，多样化会破坏组织的执行能力。社会和社区必须是多维的，它们是环境，但组织是工具。工具越专门化，它执行给定任务的能力就越强大。 2
公司能够区别于竞争对手的产品和服务的能力和意愿是永恒的核心。当你建立了一个坚实的基础——你的“忒修斯之船”——你将保留能够定义你的组织的各个方面，摒弃陈旧和腐朽的一面。当你知道了它们的区别，你就能够武装自己和他人，充分利用你的永恒优势，但绝不以牺牲你的瞬时优势为代价。
“准时制组织”（Just-in-Time Organization）是一个与制造业相关的术语，它描述了这样一种组织：该组织认为速度是最重要的，大致正确的决定必须取代精确但缓慢的思考。这种类型的组织展示了一种在紧要关头灵活改变而不影响全局的能力。
90多年前，亨利·福特就提出了准时制的概念，但最近由于人们普遍希望能用更少的资源更快地完成更多的任务，这一概念受到了关注。那些采用了所谓的“准时制”形式的公司已经获得了可预见的利益。他们将库存和与之相关的成本降到最低，消除或大幅减少了浪费，而且一直在高效率地生产高质量的产品。这种方法最重要的好处是在决策者、运营人员和客户之间建立了密切的关系。这些关系显然也存在于制造业之外的行业。
对意料之外的成功的反应能力也可以用于说明瞬时优势。例如，跨越多领域的医疗保健公司爱力根（Allergan）的科学家们在专注于发现、开发和商业化创新药物的同时意外发现了其产品比马前列素（Bimatoprost）[1]的新市场。这些眼药水最初是用来控制青光眼的发展的，科学家发现它也有促进睫毛生长的作用，于是，睫毛增长液拉提斯（Latisse）也就应运而生了。
在寻求并获得美国食品和药物管理局（Food and Drug Administration, FDA）对拉提斯的批准后，这家制药公司聘请了波姬·希尔兹（Brooke Shields）为他们的“新”产品在尚未开发的市场进行推广。如今，数以万计昂贵而迷你的拉提斯已经进入了千千万万女性的药柜，为了拥有颜色更深、更长的睫毛，她们每月需支付200美元左右。
随着时间的推移，非营利组织的自身优势也会发生变化。例如，兰德（RAND），第二次世界大战的产物，致力于发展和促进科学、教育和慈善，促进美国的公共福利和安全。战争的余波揭示了技术研究与发展对战场成功的重要性，军队以外的各个领域的科学家和学者的广泛参与使科技发展成为可能。
兰德开发了一种名为“系统分析”（Systems Analysis）的方法论，其目标是“向军事决策者提供信息，增强他们的判断能力，为更明智的选择提供基础”。随着兰德的日常工作事项的演变，系统分析演变为社会政策规划和分析的方法论基础，被广泛应用于城市衰落、贫困、医疗保健、教育等领域，也被用来改善市政服务的效率和效能，如提高治安保护和消防安全。
如今，兰德的工作仍在继续反映并影响美国的社会议题。兰德公司的一部分工作是研究美国人日益流行的肥胖症，而另一部分则从对卡特里娜飓风（Hurricane Katrina）的军事应对中吸取了经验教训，致力于研究可用于应对未来军事灾难的策略。一个部门分析了《不让一个孩子掉队》（No Child Left Behind）下的标准问责制，另一个部门则详细分析了如何减少政府控制薄弱地区的恐怖威胁。在广泛的学科领域中，兰德研究的特点是独立性、客观性、不偏不倚、高质量、科学严谨性、跨学科的研究方法、实证基础，以及致力于改进当今重大问题的决策制订。 3 兰德公司并没有忘记其最初的使命，还继续成了分析和信息的即时来源。
传统上，商业作家和理论家建议领导者坚守本行，但也有人则是要求领导者灵活转变。显然，把握好平衡至关重要，但商界领袖如何才能协调好这两种声音，创造出美妙的音符呢？
·与客户保持密切联系。兰德和其他公司为企业领导者应如何倾听客户建议树立了一个最好的榜样，听取最好的客户的建议，而不是所有客户的建议。预测需求，感同身受，并提前想出解决办法。没有人能告诉史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）要发明什么或者“下一个最好的东西”是什么。
·建立客户视角导向。战略家们经常提到客户之声，即VOC（Voice of the Customer）。虽然客户之声很重要，但客户视角也扮演着重要的角色。积极的决策者通过客户的视角来看待这个世界。如果不是从顾客的角度看，拉提斯不会被发现，企业也将失去竞争优势。
·奖励对企业有益的行为。认同组织各个层面上的个人的价值，并听取他们的反馈。
·为不再能支撑你的永恒和瞬时优势的产品、客户和服务制订一个退出策略。
·迅速制订预算。不要把自己捆绑在三年战略的预算决策上，要根据情况实时调整预算。每个季度都要做预算，将资金决策的控制权分配给不负责部门或业务的公正的团体或个人。此外，不要抱有“在财政年度结束前支出，否则你明年就得不到”的心态。奖励那些返还预算结余的人。
·让最聪明的人负责风险决策。最聪明的人，不一定是最勤奋的人，应该做与创新和风险相关的决定。你最不想要的就是一个能主动决定你公司未来的白痴。平衡实验，这需要时间和快速分析。
·对高层领导进行无缝、快速、赞赏的反馈。消除指挥链中的障碍，替换成简单便捷的方式。
我们长期接受商业巨头、著名投资人沃伦·巴菲特（Warren Buffet）的商业建议，现在是时候用乡村歌手吉米·巴菲特（Jimmy Buffet）的歌词来总结这个智慧了：“我没有花太久的时间思考这个问题。我饿了，出去吃了一口。”只有那些充满渴望、懂得思考多长时间的领导者，才会权衡自己的永恒和瞬时优势，将其作为战略原则和竞争优势的基础。
成果始于强大的战略原则，战略是一个组织想要实现的共同目标。战略原则有助于指导公司金钱、时间和精英等稀缺资源的分配。
战略原则不仅仅是目标的简单集合。更确切地说，战略原则应以构建可持续竞争优势为本，权衡相互竞争的资源，测试特定计划的可靠性，为决策者的运作设定清晰的界限。
设定并秉承一个简洁明了、记忆深刻的行为纲领能够帮助人们时刻集中目标。沃尔玛“每天都低价”的战略原则在2012年的时候受到了挑战，他们试图以高收入群体为目标顾客销售时尚服装，但这一挑战以失败而告终，并付出了惨重的代价。
一个深思熟虑的战略原则决定了组织的激情、卓越和盈利能力的共通点。在非营利组织，战略原则代表着它的特殊贡献。从图中可以看出，成功是三者的交集。
如果你的组织还处于第1阶段的运行中，你可能会经历一些短期的成功，精英会自发地被吸引并为你工作——最初。那些能够从事自己感兴趣的工作，并从中获得丰厚报酬的人，往往可以在短期内继续做下去。但是如果你不是最好的，聪明人很快就会发现——竞争对手很快就会超过你。
没有盈利能力的激情和卓越，或者第2阶段，你甚至都得不到短期内的成功。这种不受约束的导向——只做你喜欢做的事——不考虑市场，只会带来短暂的乐趣，这种乐趣只会持续到你的账单来临之前。在这些类型的组织中，大部分有天赋的人都不会待太长时间。
第3阶段是激情燃尽。你可以努力做自己擅长的事情，这会让你赚很多钱，但除非你对它充满激情，否则你不会在这方面做很长时间。精英不应是浅尝辄止，他们应乘风破浪。如果对工作失去激情，他们就会倦怠。
卓越组织持续成功的秘诀在于第4阶段，激情、卓越和盈利能力的共赢。这些公司有高质量的产品和服务，不断鼓励员工开发更新更好的产品。只有在这里，当你努力创造竞争对手无法匹敌的产品或服务时，你的组织才能兴旺发达。
当公司面临变化或动荡时，战略原则就像灯塔一样防止船只搁浅。它有助于企业保持一致性，同时也给经理们一定的自由来做出适合他们所在部门的决策。即使当领导层发生变化，或者经济形势发生变化时，战略原则应依然不变。它帮助决策者知道什么时候开发新业务、产品和制造商。面临选择时，决策者将能够通过简单的三问法作为试金石来测试他们的选择是否符合公司的战略原则：
·我们对这项工作有热情吗？
·我们能比竞争对手做得更好吗？
·它能让我们赚钱吗？
如果设计和执行得当，战略原则能够给人们指出明确的方向，激励他们灵活应变，勇探险地。它提供了决策、策略和执行的考虑准则，要求人们不断发展。优秀的员工能够接受变化和风险，但了解必须置身风险时，他们会竭尽全力。这促使精英成为变革的代理人和拥护者，而不是异见者。
使命与战略原则——都是超越平庸的组织的基石——通常不会带来最困难的问题。战略原则不在于明确要做什么，而在于想方设法来确保做到的比应该做的更多，即利用你的竞争优势。
我们之所以还没有改变，是因为短期内还有回报：只有经历了混乱与不安，才更能感受到建立准则的紧迫性。我在无数公司的工作经验告诉我，战略制订的必然结果并不包括洞察力分析——尽管这是必不可少的第一步：它需要决心。人们必须下定决心，确定他们想要一个不同的未来，坚定地践行改变，以达到理想的状态——保持战略战术一致，创造竞争优势。有了这种心态，领导者会有意识地牺牲一些现在的回报，以实现更好的明天。从特里戈（Tregoe）的作品中可以看出，这种平衡是这样的： 4
每一个象限都代表着公司运作的可取或不可取的方式。
“竞争优势”象限代表一个已经建立了竞争优势的组织，并且有强大的战略和明确的战术来支撑竞争优势的形成。根据经过验证的业绩记录，公司挖掘出了促成过往成功并将保障未来成功的决策经验。响应客户的需求、开发高端的产品、实施有效的操作、确定合理的财务目标，该组织已经认识到战胜竞争对手的必由之路，并明确了战略实现手段。
处于这种情况的公司不断地找寻方法以强化他们的力量。领导者能很好地适应变化，乐于尝试新方法、新想法。他们不会轻易地满足于“好的”，而是不断地挑战自己和他人，不断进步，就像艺术大师一样，他们不断地挑战自我。
有明确竞争优势的公司往往致力于追求卓越，成功的组织必然经受住了时间的考验，并且能够充分保障未来的发展性。既然决定追求卓越，激情与利润必定常相随。
处于“即时满足”象限的组织通常会获得短期成功。尽管目前有一定的盈利能力，但它们缺乏强有力的战略。他们过去的成功已然实现，但未来的成功无法预知。通常情况下，医院和制造商通常都处于这种运行状态，在一定时期内，这些组织可以通过努力挣扎来维持运营，但最终将会被竞争对手接管。像这样常常提供好的产品或服务的公司，他们对所从事的工作充满了激情，但是缺乏显著优势和盈利能力。
这些组织的成员经常拒绝战略讨论，只着眼于当下所做的事情。在这些情况下,我常见到的改善企业质量流程管理的战略举措，如六西格玛（Six Sigma）,或全面质量管理（Total Quality Management）等,都是有助于实现战略目标的管理策略。领导层把解决眼前问题作为首要任务，认为制订战略会分散注意力。花费时间制订战略将帮助他们在未来减少浪费时间和分散开工的情况，但对于一个习惯于满足当下的公司来说，未来太遥远、太抽象。
大多数失败的公司是毁于战略，而不是战术。顺风而行，他们跑得最快。他们可能拥有很强的日常战术，但选择了错误的方向或同时选择了太多的方向。换句话说，问题通常不在于能不能生产出高质量的产品或服务，而是在于他们不了解未来的客户需求。
“牺牲眼前，赢得未来”象限描述的是偏好投入时间与精力来研究制订强大清晰战略的公司。他们往往败于没有制订具体的执行方式。一些高科技公司和制药公司就是这个类别里很好的例证。这种情况通常是领导者没有做好职责分工就结束了战略制订议程。当人们的既得利益、个人利益与企业产出不挂钩的时候，企业的各种战略战术、执行措施都会暴露于风险之中，更别说整体成功了。
领导者面临的挑战是需要提供有据可循的方式方法——一种能够指导决策的构架，并能作为应对肆意增长的快速简易解决方案的制衡。这需要审视哪些行业发生了变化，哪些客户需要组织响应，哪些客户需要组织拒绝。决定你要放弃的业务和决定你想要的业务一样重要。
“桂冠休息”象限，即躺在过去的辉煌上睡大觉的公司在苦苦挣扎。大多数大型航空公司都属于这个情况。他们可能有明确的方向，也有一些强有力的领导者和忠诚的员工，曾通过规划流程和完善系统来驱动企业发展。不管出于什么原因，这些过去的辉煌已不在。显然，没有人意识到，“这还值得继续做吗”。通常情况下，长期处于这种状态的公司都无法长久存活。
如果你的公司尚未建立竞争优势，你必须先摒弃那些无效的战略战术，抛开往日决策，为未来做好决策。如果你的组织在“竞争优势”之外的象限运行，你必须首先摆脱那些不再产生结果的策略，开始放弃昨天的决定，以便为明天做出关键的决定。你必须下定这种决心来延迟满足感（建立竞争优势的过程中常常伴随短期运营受损）。
真正的战略不在于找出该做什么，而在于想出办法来确保我们做到的比常人意识到的要更多。变革的最大障碍是觉得“目前为止，一切皆好”，领导者往往满足于现状——或者是好的——而不是求新变异。这类领导者注定要为自己和企业雇用优秀的，甚至是非常优秀的员工。但他们无法吸引精英。球星想要为最好的球队效力，而不仅仅是好的球队。
成功的战略不是通过成为“大多数人，大多数情况”构建的，它必须是每个人各司其职，齐心努力，以实现共同目标。只做平常事，并不能建立竞争优势，每个人都得抵制那些误导你偏离中心的诱惑。
通常我们知道该做什么，找出显而易见的问题并不困难，然而，做需要做的事情并不总是那么容易。没有无声的神秘疗愈，我们都知道应该做些什么来提升自我，但当我们走出舒适地带，不安来临的时候，往往又会退缩，不去改变。 5
总部位于圣路易斯的企业租车（Enterprise Rent-A-Car）就是一个最佳实例，这家公司充分利用了它的永恒优势、瞬时优势和竞争优势。第二次世界大战结束后，曾在“企业号”（the USS Enterprise）上服役的海军战斗机飞行员杰克·泰勒（Jack Taylor）回到了家乡，开始了他的事业。他很快发现，倾听客户意见是他发现的自己最佳机遇的绝佳路径。(www.xing528.com)
杰克并没有打算成立一家汽车租赁公司，企业租车最初只是一家名字不同的汽车租赁公司而已。随着时间的推移，他的租赁客户要求在店里出租他们的汽车，杰克开始提供日常租赁服务。从最初的10万美元和仅7辆汽车的投资，企业租车已经成长为价值150亿美元的全球巨头，在7000多个地方拥有超过7.4万名员工。多年来，泰勒和他所雇用的员工一直坚守着他们的使命：“填充商务租车、汽车销售市场的空白，满足顾客需求，并超越顾客对服务、质量和价值的期望。”
我们常听说赫兹（Hertz，全球著名的汽车租赁公司）是行业老大，可是艾维斯（Avis,全球著名的汽车租赁公司）更努力。艾维斯试图与独角兽公司（估计市值超过10亿美元的创业公司）的汽车租赁业务合作，但并没有创造任何优势。企业租车知道得更清楚。
企业租车并没有试图让你更快地离开机场，因为这是赫兹的市场。尽管他们确实比其他所有公司都更努力地为顾客提供更好的客户服务，但他们并没有宣扬这一点。他们反而告诉你，他们会来接你。但是，如果企业租车没有听取员工提出的这一建议的话，他们可能就遗失了当前的竞争优势。
他们成为向发生事故的人提供替代汽车的头号供应商。现在他们通过与保险公司合作建立了一个成功的业务，顺便说一下，他们现在也能让你迅速离开机场。但事情并不是这样开始的。
你们行业里谁是独角兽？你是在模仿，复制，还是仿效？如果是这样，你很可能永远排在第二位，永远不会发现，更不用说利用你的瞬时优势了。无论你是一个独立的顾问还是一个大公司的高管，我猜你花在分析自己特殊贡献上的时间太少了。
与其追逐或试图越过眼前的竞争对手，那些学会利用自己瞬时优势的领导者会把游戏变成一个他们能赢的游戏。客户响应性是企业成功的主要原因，但并不是全部。企业租车的决策者也注重客户体验，他们听取一线员工的建议，员工帮助公司率先进入租车业务，还有一名咨询师提出了一项构想，为公司提出了现在被定义为“我们来接你”的服务。 6
你能做到哪些其他人做不到的事情？离开之后谁会留恋你呢？针对这些问题的答案会给你一种竞争优势的感觉，这种优势让你与众不同，让你变得更好。不要追逐或试图越过你眼前的竞争对手，把游戏转变成一个你能赢的游戏，然后制订可靠的计划，以确保实现战略目标。
最优秀的领导者会把最重要的任务做好。他们需要有良好的判断力，并能做出最终的决定。大多数情况下，任何组织的高层都不会以热情、善良或愿意长时间工作来评价你。他们有一个评价你的标准：你的判断力好吗？因此，充分利用你的判断优势，避开个人和团队决策中的隐藏陷阱，可以为你提高自己的决策能力和提高团队效率找到两种最可靠的方法。
当团队成员做出有效决策时，他们可以很容易地贯彻实施。之所以能够这样做，是因为他们很好地利用了时间和资源，从而得出了正确的，或者说至少是经过深思熟虑的结论。当然，这个过程也会有些问题。这里有一些事项值得注意。
1972年，社会心理学家欧文·詹尼斯（Irving Janis）首次将“群体思维”定义为一种现象，即决策者在不经过审查的情况下接受提议，压制对立的想法，或限制分析和分歧。历史学家们经常将诸如珍珠港事件、猪湾入侵、越南战争、水门事件和“挑战者”号灾难等事件归咎于群体思维。因此，群体思维导致团队对数据和可选项的不完整检查，这可能导致参与者对复杂问题的简单处理。
“挑战者”号灾难的决策揭示了群体思维的每一个因素都可能导致悲剧的产生。“挑战者”号在空前的低温下发射升空。在灾难发生的前一天，NASA（美国国家航空和宇宙航行局）的高管们曾争论低温是否会导致O型环密封圈失效。他们认为现有证据不足以论证问题的产生，但更完整的数据表明，有必要推迟发射。
凝聚力和屈从压力可能解释了造成群体思维困境的两个主要原因。NASA和莫顿聚硫橡胶公司（Morton Thiokol）的科学家们感受到了来自他们的老板和媒体的压力，他们需要找到一种方式来坚持他们的计划。由于该组织不鼓励持不同意见的人，所以导致了一种意见一致的错觉，集体合理化使得决策者可以限制他们的分析，导致他们倾向于一个特定的结果——按时发布。 7
由于太空飞行取得了非凡的成功，决策者们产生了一种坚不可摧的幻觉，这种幻觉建立在过度自信的心态之上。毕竟，自1967年阿波罗1号太空舱起火以来，NASA没有失去过任何一名宇航员。从那之后，NASA完成了55项成功的任务，包括把人类送上月球。NASA的科学家和美国人民都开始相信决策者不会做错事。
群体思维的任何一个因素都可能破坏决策，但在“挑战者”号的例子中，他们通过展示大部分症状引发了惨痛结果。当你陷入集体思维的阵痛时，你不能总是看到或理解正在发生的事情。这就是为什么你需要在丑恶苗头露出之前就采取措施避免失败。
当你或你的组织面临重大决策时，作为高层领导，你的主要职责之一是为你自己和其他人制订问题框架。就像一幅画的框架一样，它可以决定我们如何看待某种情况，如何理解它。通常，一幅画的框架并不明显，但它强化了艺术作品，它引起人们对作品的注意，并将它与房间里的其他物体分开。
同理，在决策过程中，框架构建了一个思维边界，将某种情况的特别之处圈定，勾勒出它的关键要素，并创建出一种有助于理解它的架构。心理框架帮助我们在复杂的世界中航行，这样我们就可以成功地避免解决错误的问题，避免用错误的方法解决正确的问题。我们的个人框架构成了我们观察世界的镜头。教育、经验、期望和偏见塑造并定义了我们的框架，就像群体成员的集体观念塑造了他们的框架一样。
理解框架的力量的人也知道框架的影响力之大。他们已经认识到，建立其他人会在其中查看决策的框架就相当于决定了结果。作为一个高层领导，你有权利也有责任去决定结果。即使你不能根除所有根深蒂固的扭曲思想，你也可以在你的决策过程中通过这样的测试，改进你的决策质量。有效的框架提供了一种提高决策质量的方法。
人们常常在实用主义的成功面前寻求不必要的完美。问题的产生部分源于一个心照不宣的理念，那就是，在某种程度上，简单代表着无知、粗糙或尴尬。这是一个过度复杂化的观点。
奥卡姆剃刀定律（Occam’s Razor）：最简单的答案通常是我能告诉你的最好的答案，让我们保持这种简单。有效的框架可以帮助你利用奥卡姆剃刀定律。奥卡姆剃刀定律源自14世纪英格兰的逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉，即“如无必要，勿增实体”。“剃刀”一词指的是剃掉一切妨碍简单化的东西，尽可能少做假设，消除那些毫无影响的假设。在所有条件相同的情况下，选择最简单的解决方案。
对失败、拒绝、改变或失去控制的恐惧——这些通常是毫无根据的恐惧导致决策者思虑错误的信息，过于依赖现状。根据心理学家的说法，许多人固守现状是源于我们的内心深处。为了保护自尊心，我们拒绝采取任何可能导致责任、责备和遗憾的行动。什么都不做、固守现状是更安全的做法。当然，保持现状应该一直被视为一个可行的选择。但是，出于恐惧而坚持，会限制你的选择，并影响有效的决策。
“锚定效应”是一种过度依赖现状的有害的心理现象，它描述了人类在做决定时过度依赖或“锚定”某一信息的倾向。当人们过分重视事件的一个方面时，就会出现这种情况，从而导致在准确预测其他选择的可行性方面出现错误。
根据研究，大脑会不自觉地给予第一次信息、初次印象、初步价值判断过多的重视。然后，当我们调整思维以考虑其他环境因素时，我们倾向于遵从这些最初的反应。一旦有人定下了基调，通常会形成导向，导致先入为主。
大多数人在相对领域比在绝对领域或创造性思维方面做得更好。例如，我问你，是否你认为某个城市的人口超过10万，你的头脑会诱使你将10万作为相对的参考框架，而不是自己想出一个数字。
为了避免落入锚定陷阱，不要暴露太多信息。一旦你给出了自己的意见，形成了信息，其他人就会倾向于屈从你的高层领导地位，附和你的价值观和想法。当这种情况发生时，你就失去了从各种角度考虑问题的机会。
维持现状和锚定效应与另一个决策陷阱密切相关：不愿意承认沉没成本。沉没成本陷阱描述了在亏损状态下仍然选择把良币投入劣市的倾向。你已在某事上投入了金钱或其他资源，并不意味着你应该继续在其上浪费资源。有时，反向行事才是更好的选择，但由于我们对之前的决定有着不合逻辑的依恋，在某件事情上投入越多，就越不愿意放手，越夸大它的价值。
沉没成本表示不可收回的过去支出，在决定是否继续项目或放弃项目时，通常不应考虑这些支出，因为你无法以任何一种方式收回成本。然而，为了证明过去的选择是合理的，我们想要坚持我们曾经设定的路线。我们可能清楚地意识到沉没成本与当前的决策无关，但却在我们心中挥之不去，导致我们做出不恰当的决定。
事实是你的朋友。当你要做一个不熟悉或复杂的决定时，可验证的证据是你最值得信赖的盟友，但也是许多高层领导所拒绝的。他们不会踏实地寻找明确的信息，而是满足于其他人选择提供的数据，寻找能够支持他们既有想法的信息，屏蔽与之相左或与以往经验相矛盾的信息。当猜测或概率引导你的决定，或者你允许它们影响别人的决定时，你就陷入了信息太少或信息错误的陷阱。
事实是你的朋友，但它们是难得的盟友。推理判断更有影响力、更普遍，它们往往主导讨论并推动决策。对于未经训练的人来说，这个推论可以作为一个令人信服的事实呈现出来。推论代表人们推断的结论，有时是基于观察到的信息，有时不是。通常情况下，推论起源于事实，但当越过已知数据进入假设和猜想范围的时候，事实与推论就分离了。
错误的决策解释了组织以战略之名所犯的诸多惨烈失误。尽管领导团队在两天的战略制订会议上做出了最大努力，但公司状况依然没有改善。或者说，它以错误的速度朝错误的方向前进。更常见的情况是，该组织进入了正确的竞争领域，但却中途开溜。
突破性的产品、花里胡哨的服务或前沿尖端的技术都能让你置身于游戏之中，但只有坚定地实施一个成熟的战略才能让你持续地走下去。你必须能够传达——将你的卓越战略和操作决策转化为行动。当然，这一切都始于一个明确的使命、一个强有力的战略原则和一个精心制订的充分利用竞争优势的战略。清晰的战略引导管理过程，漂亮的业绩将兑现战略。然而，如果你像许多高管一样，为了提高绩效，过于频繁地谈论功能障碍症状，而不是找寻根本原因，将注意力都集中在找寻哪里出了问题，而不是思考为什么行不通，这就解释了开发人员对“彗星”的质疑。
引领喷气式飞机时代的国家都有明确的战略：美国和英国都希望在空中竞赛中获胜，以提供第一次飞越大西洋的喷气式飞机服务。但实施上的差异决定了最终的赢家。
一旦开始，争夺空中优势的竞争迅速发酵。莱特兄弟在小鹰号上飞行不到50年后，英国发射了第一架商用喷气式飞机“彗星”，但荣耀转瞬即逝。这架革命性的“彗星”受到了诅咒，它有一个灾难性的、无法解释的缺陷。随后，一个不为人知的西雅图公司将新的竞争对手——波音707喷气式客机送上了天空。
1958年10月，英美航空竞争达到了高潮。这些竞争波及了两个国家，两家全球公司，两支杰出工程师团队。这次英美航空公司的竞争是在英国海外航空公司驾驶的彗星和泛美航空公司驾驶的波音707之间开展的。直到1958年，乘船横渡大西洋的人比坐飞机的人还多，只有不到1/10的美国成年人曾经坐过飞机。如今，90%的成年人都乘过飞机。
其实，航空竞赛早在1958年之前就开始了。1952年秋天，美国主要国际航空公司泛美航空公司的总裁胡安·特里佩（Juan Trippe）决定不再等待美国制造商给他想要的东西。他订购了三架英国“彗星”飞机，还发出了另外七架的邀约。艾迪·里肯巴克（Eddie Rickenbacker），第一次世界大战的美国飞行高手、东方航空公司的负责人，做出了一个更加大胆的声明。他将支付1亿美元购买35架“彗星”飞机，但他希望在1956年之前实现交付。杂志将1953年称为“加冕年和彗星年”。《时代》杂志称“彗星”飞机为“空中的新女王”，但这一声明来得太快了——似乎是在谴责“彗星”冒险赢得竞赛。
1954年1月，“彗星”飞机轰鸣着从罗马机场的跑道上呼啸而过，爬升了2.6万英尺。不久，“彗星”飞机爆炸了，机上人员全部遇难。有传言说意大利上空的爆炸是人为破坏造成的，但这并不是“彗星”飞机第一次发生灾难。此前，一架“彗星”飞机在从加尔各答机场起飞仅6分钟后就解体，造成43人死亡。当局认为这架飞机是被一场猛烈的雷雨毁坏的。
另外两架“彗星”飞机在事故中也遭受了严重的破坏，飞机起飞后突然发生了意想不到的翻转滚动，飞行员陷入困境。然而，没有人归罪于飞机质量。很快，英国海外航空公司的舰队中剩下的7架“彗星”飞机都重新投入使用。16天后，另一架“彗星”飞机在第勒尼安海上空爆炸，机上所有人全部遇难。撇开蓄意破坏和雷暴理论不谈，显然“彗星”飞机有一个不可思议的缺陷，那就是速度和野心——有效实施的拦路虎，使得设计者忽略了这一点。
尽管“彗星”飞机后来经历了艰难的改进，英国航空业却从未从“彗星”客机灾难中完全恢复过来，也从未恢复其喷气式客机霸主的地位，其早期的辉煌只是短暂的。波音707成了喷气式飞机时代的行业先锋，一直到10多年后大型喷气式飞机出现之前，大多数横渡大洋的人都是乘坐波音707飞机。
波音公司的首席执行官比尔·艾伦（Bill Allen）在决定投身于喷气式客机业务时非常聪明，雄心勃勃，而且有条不紊。该公司决定寻求能够为其客机提供空中加油和货运服务的大型四引擎喷气油轮签订军事合同。随后，一个重要的优势出现了：西雅图的一个巨大的风洞，可以用于测试接近音速的空气动力。为了挖掘成功飞机的秘密，波音公司花了大量的时间进行各种各样的试验。
艾伦向泛美航空、联合航空和时任美国总统艾森豪威尔（他最早在1959年就乘坐了707航班）示好。通过有条不紊的领导方式（他总是在工程师的房间里走来走去，倾听每个人的观点），艾伦得出了这样的结论：1954年夏天，公司将能够向军队和商业航空公司展示一架原型机。在艾伦25年的领导生涯里，坚持对明确战略的严格执行，波音公司市值从1380万美元增至33亿美元。
历史学家可能还会争辩说，波音公司有“后发优势”，也就是说，第二个实验的好处是可以从第一个先发者的失败中吸取教训。他们也可以争辩说，这架“彗星”客机是有史以来建造的最壮观的飞机，但不得不承认它的失败也同样是壮观的——以100多人的生命为代价。 8
显然，是实施而非战略导致了英国航空业的失败。战略制订是“是什么”，实施是一个系统的过程，严格地讨论“如何做”——质疑，坚持到底，确保问责。实施，连接了企业的使命、愿景和战略与执行，创建了一种以行动为导向的问责文化，搭建了战略与运营的联系，形成了强有力的沟通。当你有效地实施时，你会得到这些问题的答案：
·与竞争对手相比，我们如何定位产品？
·我们如何将我们的计划转化为具体的结果？
·我们如何持续监控绩效和结果？
·我们如何吸引合适的人来执行我们的计划？
·我们如何与客户和商业伙伴建立牢固的关系，使他们成为品牌大使，激发挑战，促进完善？
·我们如何确保我们的活动产生我们承诺的结果？
换句话说，实施的核心在于三个核心概念：战略、人员和运营。要成功地实施策略并解决上述问题，你需要从这三方面着手。
实施涵盖规则，它需要高层领导参与，它也应该是组织文化的核心。如果做得好，实施会促使你去深入探究之前对战略的粗略理论理解，并转化为你熟悉的内容。比如说，它是如何实现的，由谁来负责，花费多长时间，耗费多少资金，将如何影响整个组织。
我的经验显示,执行失败有以下10个原因：
（1）高层领导从来没有真正制订过战略（目标是什么），所以他们在战术上做出决定（事情应该如何做），混淆了活动和结果。
（2）CEO在20码线上就开始了胜利之舞，高兴于球队按照既定策略开始比赛，忽略了他们还没有真正赢得比赛的事实。
（3）没有一个人“拥有”目标。
（4）个人在没有制订具体计划和实现目标的进程表的情况下就离开战略制订会议。
（5）人们更关注于偶然行为（现在是什么），而不是预防行为（不要让它发生）。
（6）领导者不设置优先级。
（7）领导者不把奖励和结果与目标的实现联系起来。
（8）紧迫的日常问题造成对战略的严重威胁。
（9）领导者没有起到模范带头作用。
（10）领导者不能平衡风险和回报。
自从彼得·德鲁克和他的同行们开始向商业领袖们提出挑战，要求他们思考并引领公司的发展方向以来，战略讨论就发生了变化。但战略的核心内涵仍然是一样的。制订战略仍然需要意愿和能力，在该做什么和不该做什么的问题上做出艰难的选择。你仍然需要定义你想要在哪里竞争，你打算如何获胜，以及你打算如何利用你的优势——永恒的、瞬时的、有竞争力的、绝对的优势，直到现在，这些优势一直帮助你在竞争中胜出。
在神话故事里，阿里阿德涅手握获得成功的通关钥匙。她，也只有她才能从同父异母的牛头人身怪手中拯救出注定要失败的人。德鲁克提供了他的智慧，尽管重要的事情没有改变，但自从阿里阿德涅救了她的爱人忒修斯之后，事情发生了很大的变化。现在我们知道, 即使有神相助，仅仅依靠传统的方法是不足以解决问题的。
【注释】
[1] 比马前列素被认为是目前降眼内压作用最强的局部抗青光眼药物。——译者注
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