对于公司的管理者来说，在某一阶段，创新一定是最重要的吗？不管是产品的研发，还是具体的管理思维，创新都不一定是中层经理在现阶段最优先的选择。
有人可能会说：“创新是找死，不创新是等死，与其慢慢等死，不如置之死地而后生！”这是赌博思维在作怪，并不足取。创新意味着你要超前，成为领跑者，也就是常说的“出头鸟”。就像开汽车一样，在一条陌生的车道上，你要加速，跑到最前面去。这时危险就出现了，速度快、路况不熟悉，当你遇到紧急情况，需要急转弯的时候，后果很可能就是翻车。
创新并不总是成功，它的失败率非常高。有时太超前了，超过了市场的需求，并不是一件好事。虽然有少量市场的先行者成功地垄断了某一行业的市场，但我们也要看到，大部分的先行者都“壮烈牺牲”了，成了后来者的垫脚石！
古往今来，大获成功的产品未必是最具创新性的产品，而最具创新性的产品却未必能获得成功。因此，中层管理者需要让自己具备创新思维，以便让公司在竞争中占据主动，但你需要谨记：创新并不是时时需要！
全球著名的家用清洁用品公司宝洁，就曾在这方面付出过高昂的学费。2002年，宝洁以产品创新思维，研发了一种新的沐浴品牌“激爽”沐浴露，耗资10亿元广告费将它推上市场。
宝洁管理层本以为这会是一针强心剂，会按照他们的计划，迅猛地占据中国大陆市场，成为公司的收入支柱。但让人大跌眼镜的是，“激爽”的市场销售成绩一直平平，到了2005年，宝洁公司终于失去了耐心，宣布出于长远发展的战略考虑，停止对这一品牌沐浴露的生产和销售，正式宣告创新的失败！
后来有专家分析，“激爽”的失败，就在于当时这个概念的过于超前。在欧美，“振奋精神、舒缓精神”的沐浴概念已经相当普遍了，但在当时的国内尤其是大陆，大众消费者还并不能接受。宝洁公司先超前创新了一个概念，又企图通过广告的方式让人们改变消费习惯的做法，最终只能是头撞南墙，败得一塌糊涂。
那么中层经理的创新思维，究竟该如何拿捏把握？(www.xing528.com)
（1）需求至上。注意发现市场的潜在需求，或者公司内部人际关系的新变化，需要你变时，你能立即跟上，做到提前介入，并且比别人快半拍，这是最合适的一种创新状态。
（2）自身需要。结合自身的实力、地位，以及目前这一阶段的实际需要，来决定自己的思维和产品设计的“变”与“不变”。如果你不变就要被淘汰，被超越了，那你已经不是创新的问题，而是需要迎头赶上。
（3）视竞争对手的动作。竞争往往会催生创新，但并不是需要你每天不停地改变自我，赶超过去。保持自己的领先地位是必要的，做到适度超前就可以，这是创新的一个基本原则。
在管理方法上，有些中层管理者，因为犯了超前太多的错误而导致失败，这样的例子比比皆是。太想创新的人，往往是因为不自信的心理，害怕被别人超越和淘汰。在自我管理上，我把这种状态叫做“自我抛弃”，是中层经理最危险的一种心理状态。他们承担了一项更重要的职位，就开始担心自己的能力是否足以胜任。当这种怀疑心理越来越强时，就迫切要改变现在的状态，给自己的理由就是“创新”，以说服自己从外界寻找新的思维。
某公司有位中层，奋斗了七八年才得到老板的欣赏，调任市场部经理。同事和朋友都祝贺他，他却睡不着觉了，琢磨了一晚上，觉得自己能力不足，工作方法落后，必须突破自我，学习新思维，才对得起老板的厚爱。于是第二天开始，他试着努力改变自己，效仿其他部门同僚的管理方法和工作风格。结果没过一个月，老板把他叫到办公室，狠狠地训了他一顿。
老板说：“让你担任市场部主管，就因为你脚踏实地、喜欢实地调研的工作作风，可以保证公司获知最真实的市场信息，这是其他部门的负责人不具备的，没想到你上任没几天，就完全变了个样，不知道你都在干什么！”
像这种失去自我的“创新”实在让人扼腕叹息，还没到急转弯的时候，他就已经翻车了。身为中层经理的你，是否从中明白了自我独特优势的重要性呢？如果上司就需要你身上的某项独有的特质，那你实在没必要改变自己！中层经理若要成功，就一定要守住自己的特长，该变时变，不该变时，切忌盲目加速！
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