中层领导要提高组织的执行力，关键还是要提高下属的执行力。而下属执行力的强弱取决于两个要素：第一是下属的能力，第二是下属的态度。没有工作能力是不可能按照领导的要求完成工作任务的，这点容易理解。而关于工作态度的不够端正，相信很多中层领导也能够理解并认同它是造成执行力较弱的最主要原因，但正是在这里，很多中层领导在认识上存在一个误区：认为缺乏良好的态度是下属的问题，是这个下属不合格的表现，要解决这个问题只能要求下属主动改变工作态度。其实，真正要解决这个问题，应该是领导进行改变，而不是寄希望于下属态度的改变。
道理很简单，一个人的本性一旦形成，他的工作态度也就形成了，这不是能够通过开会大声疾呼几句就可以改变的，所以中层领导千万不要心存幻想，认为每个下属都能够通过苦口婆心的教育而改变工作态度。同时，你又不可能把下属全部换成具备良好工作态度的人，所以只有从中层领导自己的身上动脑筋了。中层领导要做到让态度不佳的员工也具备执行力，可以从三个方面入手：
明确下属的工作目标：说起来很简单，但是在现实的管理中很多中层领导并不能做到这一点，他们在给下属布置工作时只是简单地说：某某某，你去把这件事情搞定。好了，下属去做了，但是在他们心中对任务的理解和中层领导对任务的理解可能完全不一样。因此，中层领导在布置任务时，一定要明确指示所期望达到的结果和所期望完成的时间，并与下属验证大家的理解是否一致，只有做到这一点，执行力才有可能实现。否则，下属和你对执行的内容的理解不同，你当然会对他们的执行力不满了。
督促下属制订工作计划：目标清楚了，下属去做了，却并不是所有的下属都有着你所期望的积极主动、认真负责的工作态度，所以你不能完全置之不理。行之有效的方法是你要求每个人都提供工作计划，也就是从开始到完成任务的实施路径。在工作计划中，员工需要明确地说明他在哪天需要完成什么工作，在什么时间会有阶段性或突破性的工作成果。记住，工作计划的制订应该是由下属来完成的，而不是中层领导帮助下属来制订的，这样，你的下属不管态度如何，总会开始思考该怎么完成这个工作。而作为中层领导，你也会很清楚在什么时间你会得到什么阶段性成果。
学会检查下属的工作：如果中层领导对布置的工作忘了检查，或者过了很久才想起检查，就会造成下属在今后的工作中存在侥幸心理，认为领导在布置任务的时候说得很严重，但实际上也没有什么，做不做他也不管。那么领导就不要奢望下一次的执行力了。如果领导在最后时检查，下属出于各种原因还是没有完成，这还是执行力不够。所以真正有效的中层领导不仅仅关注于对结果的检查，而且会关注对任务执行过程的检查，这样就能够随时掌握工作的进展，在事情还没有变得不可收拾的时候进行调整，下属也会时时刻刻带着执行的压力工作，结果当然也不会偏离工作目标。这样执行力不就得到体现了吗？
我们通过列宁的一个例子，来看看这些聪明的领导人是怎样督促检查下属的工作、让工作态度不佳的下属具有执行力的。
有一次，列宁收到一封来自察里津前线的急电，反映要求支援武器和服装，但总部机关却迟迟不予答复的问题。列宁立即派人把电报送到军需供给部，并给部长打电话：“你好，我是列宁，我派人送去的电报收到了吗？”
“没有收到。”
“请去查一下邮件。”(www.xing528.com)
“我这就去，再给您去电话。”
“不，不，我等着。”
部长马上检查邮件，电报找到了。“我现在就跟同志们商量，然后给您回电话。”
“不，不，我等着。”
部长立即召集助手开会。“一切都安排好了，我现在就和军械服装管理处联系，联系的结果我再打电话告诉您。”
“不，不，我等着。”
一会儿，察里津汇报，问题都解决了，列宁这才放下电话。从此以后，军需供给部的工作作风发生了深刻的变化，再也没有发生类似的拖拉问题。
在下属工作态度不佳的时候，列宁一没有批评，二没有说教，甚至一句严厉的话都没有。“不，不，我等着。”简简单单的几个字，就把下属的工作作风彻底改变了。中层在提高下属执行力的时候，也应该借鉴其中的智慧。
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