指导力决定执行力，传授经验与指导员工是提升执行力的关键

根据美国《财富》杂志统计，企业所制订的战略只有不到10%被有效地执行，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题。

现在，几乎每个组织都在学习执行力，强调执行力。但在执行的过程中，不可忽视极其重要的一点——指导力。作为领导者，如果你不能有效地指导下属，下属如何执行你的战略？整个组织的执行力如何体现？指导力是执行力的源头。作为领导者，你要求下属所执行的战略，他们真的清楚并且坚信吗？在执行前，你是否结合他们所在的位置，和他们一起讨论过具体执行的方法与策略？在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并提供及时的指导的？当下属执行不力时，除了发挥职位的威慑力，你的建设性意见又有多少？

一个优秀的领导者，一定不能以超然的“领导者”自居；相反，应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的“指导者”。一味地抱怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指导力太差。并且，从因果关系上来说，指导力决定执行力，指导力比执行力更重要！

执行力的强弱不只是源自员工信念的强弱。面对不同信念的员工，领导者应该施加不同方向、不同程度的指导，帮助下属寻找执行的规律，深化执行的方法，接近执行的目标。

由于信息的不对称，领导者总是比下属掌握更多的内外部资讯。这些资讯，包括来自市场、组织高层、组织内部其他支持部门的资讯。由于职位的影响力，领导者也比下属更能发现和解决实际执行过程中存在的较大的隐性障碍。有些困难在下属看来，甚至是不可逾越的；但在领导者的指导下，就有可能轻松地予以克服。

由于事实上的上下级关系，领导者和下属之间在组织内部已经形成了事实上的“传、帮、带”关系，而这种关系，是其他部门的人，包括间接领导者，都不愿意或者很难介入的。所以作为领导者，指导下属又成了一种职责。换句话说：你不指导，谁来指导？

著名的成功学家安东尼·罗宾的公司有一位中层管理者，叫做乔吉·可辛，他在这方面就是一个很典型的正面的例子。

他在工作中从来不会盲目地褒奖或者贬低下属，也不会动不动就给员工一些“非常好”、“不错”、“棒极了”等泛泛而止的空头评价，但是他会在员工确实做出了成绩的时候，及时并具体地指出他对公司的贡献，并将他的业绩公诸于众，让每位员工都看到他的成功，让受表扬者获得极大满足。同样，在员工做出了错误的事情时，他绝不会因为自己是世界著名的成功学大师安东尼·罗宾的得力干将，又有着被社会广泛认可的地位和身份，就对下属嗤之以鼻，处处用权势来压制他们，而是晓之以理，动之以情，以柔和的管理方式与下属进行沟通。

乔吉·可辛还经常给他的下属们讲述安东尼·罗宾的故事，增加员工对公司的凝聚力。在具体的工作中，他也是处处身体力行，积极地带领他的工作团队，以“一个人”的形象，体现出无比团结的工作效率！(www.xing528.com)

变领导为指导的管理核心是，给下属参考性的指点和引导，并不利用权势强迫他们接受自己的思维方式，而是允许下属充分提出自己的看法，尊重下属的意见，并且允许下属犯错误。

中国著名的电脑企业联想集团，之所以能有今天的成就，离不开大量优秀的人才。联想是如何聚拢天下英才为己所用的？正是得益于“多一点言传身教，少一点权势压人”的管理思路。管理者严于律己、以身作则，尊重每位员工，从来不以权势压人，使得这些优秀人才愿意留在联想，坚信联想，激励着他们奉献出自己的全部。

其实，不摆架子、不以权势压服下属的管理思路，意味着对人性的真诚，也意味着管理者需要给予员工充分的信任，不要对员工指手画脚，也不要任意干涉员工的行为方式。

富有指导力的领导者，是那种不仅会指点山河，还能够画行军地图的人。只会待在指挥部里听取最后战报的领导者，执行的结果不会遂其所愿。最后他听到的，也常常都是坏消息，更糟糕的是，往往又都到了木已成舟的时候。

著名企业家裴洛认为领导者有三个重要的职责：第一，照顾客户；第二，赚取利润；第三，教导员工完成第一和第二项工作。裴洛说得没错，领导者必须扮演好老师和教练的角色。

每一个领导者都应该是一个好的老师和教练，并且具备一定的指导能力。如果领导者只会自己做事而不会指导下属开展工作，不可能取得很大的成功。

传授经验、指导员工是领导者帮助员工提升执行力最重要的一个环节。命令员工做事与指导员工完成工作，有很大的差别。优秀的领导者善于利用每一次见面的机会来传授经验、指导员工。

通常，优秀的领导者甚至无须告知员工该做什么，他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。透过这样的方式来指导员工，领导者不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。优秀的领导者不但不会压抑员工，反而可以协助他们提升自身的执行力。