中层领导为团队负责—赢在中层

1973年，印度前总统阿伯杜尔·卡拉姆担任印度卫星运载火箭项目的总指挥，这次他们的任务是在1980年之前，将罗西尼号卫星成功地送入预定轨道。在他的带领下，成千上万的科学家和技术人员都朝着这一方向进行着努力。一切看上去很顺利。

到了1979年的8月份，他到控制中心指导运载火箭的整个发射过程。火箭发射了，却在飞行的第二阶段出现了问题。卫星非但没有飞向预定的轨道，反而猛然冲进了孟加拉湾，酿成了一次重大的科研事故。

当天，印度空间研究组织主席哈万教授召开了一次新闻发布会，但出人意料的是，哈万教授把错误全部归咎于自己。他在发布会上说：“团队的每个人都非常努力，但我给予他们的技术支持还不够。我向国民道歉并保证，明年我们的团队一定会取得成功。这完全是我的失误，希望取得大家的继续支持！”

在哈万的这番言论下，团队的每个人都仿佛注入了一股新鲜的力量，大家并没有因为这次的失败而灰心丧气。到了第二年，他们又一次发射了卫星，这次成功了。

阿卜杜尔·卡拉姆后来在一次演讲中提到，通过这件事，自己学到了至关重要的一课。当下属出现失误时，身为团队的领导应当勇于承担责任；而当成功来临的时候，则要把功劳赋予整个团队。

哈万教授在团队中所扮演的角色正是中层管理者，中层在团队中正处于领导和管理的位置，当自己部门的员工犯错时，身为部门负责人的你也理应承担责任，对其负责。这并不是连坐，而是责任的担当。中层管理者是团队的带头人，下属的行为是在执行你的决定。有功劳的时候大家共同分享，有过错的时候也当然有所承担。哪怕自己的下属犯了100%的错误，身为中层管理者的你也需要承担80%的责任，因为下属是你选定的，任务是你下达的，同时你也承担着监督和督促下属落实上层决策的责任，因此，对于下属的失职行为你理应如此。这是勇于担当的素质，当你勇于承担责任时，高层不仅不会责怪你，反而会景仰你的行为，认可你的能力和品质；而下属也因为你为其承担罪责而更加信赖你、尊敬你。这样的中层管理者才能打造一支高绩效的团队。

然而，很多中层管理者面对责任时唯恐躲之不及，更别说替下属承担责任了，这是他们心中的私欲在作怪。对于利弊，人人都很清楚。心胸狭隘、眼界不高的中层面对下属的失职会漠然视之，将所有的罪过都推到下属的身上，大有落井下石之势。这样的中层不会成为优秀的领导，更不会得到精明领导的赏识和重用。(www.xing528.com)

美国著名管理顾问史蒂文·布朗曾说：“管理者如果想发挥管理效应，必须得勇于承担责任。”可见，每一个优秀的中层都应敢于承担责任，并带领团队积极地解决问题，而不是回避问题，为问题的出现寻找借口。一个勇于替下属承担责任的人能够让下属感觉到安全和信赖，让领导感觉可靠、会管理，倘若中层一味地推卸责任，那么上司只会更为火大：“如果全是下属的错，那么你在干什么？你的职责难道就是看下属犯错的？”所以，面对这种情况唯一可行的就是承担责任、保护下属，寻找方法，而不是寻找借口，这也同时显示出你的豁达和责任心。

中层管理的成功与否与下属呈交的最终结果存在直接关系，因此，身为中层的你必须让他们清楚自己对于任务的要求是什么，又期望他们达到怎样的水准。传达到第一线的目标表述越为清晰，你所得到的结果便越有可能令你感到满意。你希望得到的结果是怎样的？你希望通过何种途径得到它？要在何时何日完成？这一切都需要明确告知你的下属，但是要注意，这里也存在一个陷阱。

大多数管理者都会告诉自己的员工怎么去处理项目中的每一步骤。倘若不希望自己的团队陷入分裂，最好离那个“怎样去做”远一些，应集中精力去抓你想得到的最终目标，明白无误地告诉他们你想要的最终产品是什么样子，越为详细越好。对他们讲，如有任何疑问可以随时来找自己，给予他们充分自由，允许他们按照自己的方式完成工作。为他们预留充分的自由空间，可以最大限度地调动他们的积极性，进而使之发挥出最高水平。反之，如果提醒他们应该如何一步步地完成项目，会使他们感觉自己如同一个机器人一般，只依照程序做事，最终只会导致团队效率大幅下滑。也许，我们即将陷入一个危险地带。如果员工的努力未能达到预期效果，不要将任务从他们手中夺走，克制住自己收回成命、代替他们做事的冲动。

“我就知道他们不会按照我的命令行事！”“看到了吧！事情到了最后，还得需要我亲自出马。”这样做不但会彻底毁掉团队中授权与受权的理念，亦会破坏领导与员工之间的信任关系，这种举动只会降低团队的效率。

其实，如果下属最终没有达到你的预期标准，这是你的错误，而不应责怪他们。首先，你所要关注的是他们的最终成果，而不是完成这项工作的每一步骤。如果最终产品与你的预想有出入，其原因很可能是你当初传达到前方的目标表述不够明确，或是他们在接下来的工作中没有获得足够的支持。

所以，下属所犯的过失，中层应坦然地为其承担，做其坚强有力的精神后盾，然后重新为他们指明方向，允许他们进行修补、返工，即使这一过程重复了20次才得以达标亦无所谓。这种尝试可以使团队以光速成长，此后他们将会更加信任你，且每一次工作都会完成得非常漂亮。