管理赋能：第16章影响组织信念

当你身边的人都围绕着共同的信念分享激情与承诺时，任何事都有可能……

——霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）接受《福布斯》采访

我们已经谈了很多信念对于我们领导方式的影响。到目前为止，我们尚未谈论的是信念对组织的影响。我们大多数人都在组织中工作；我们自身信念与组织信念的一致性极其重要，是怎么强调也不过分的。这二者之间的一致性调整有两种方式：让我们的信念变为组织信念，或者在自身信念与组织信念间寻找到一致性。下面我们会分别探讨这两种情况。

提到西南航空，很难不想到它的标志性创始人赫伯·凯莱赫（Herb Kelleher）。同样，我们也不能把“美国教育”（Teach for America）与温迪·科普（Wendy Kopp）分开，把苹果（Apple）与史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）分开，把塔塔工业（Tata Industries）和贾姆谢特吉·塔塔（Jamshedji Tata）分开。很明显的是，组织信念来自其创始者。不那么明显的是牺牲、自我反省和数以百计（通常是数以千计）的“难做的正确之事”，这些都是为了维持创始人的个人信念与组织信念间的一致性。

没有什么比星巴克创始人霍华德·舒尔茨的故事更能说明这一点了。星巴克的故事是一次充满活力的旅程，经历了获得信念、失去信念、又找回信念的一系列过程。能在一个组织和一个人的故事中看到所有这些元素，是非常难得的事情。

1982年，新鲜出炉的工商管理学硕士霍华德·舒尔茨进入商界，开始担任西雅图一家小型咖啡公司的市场营销主管。没过多久，他就爱上了咖啡。一年后去米兰出差时，舒尔茨走进了一个小咖啡馆，从此他的整个世界都改变了：

人们认为我是星巴克的创始人。当星巴克有4家店的时候，我还只是一名员工。我被派到意大利出差，回来的时候我感觉星巴克的生意做得不对。我想要带回的是日常的仪式感和社区意识，以及在家庭和工作之间建立“第三地”的想法。这是我的顿悟，我觉得我疯了。我走进来，看到了日常活动的交响乐，看到了浪漫和咖啡的剧场。咖啡是谈话的中心，它创造了一种社区的感觉。这就是我脑海中的声音所说的。

当我第一次听到这个故事的时候，我就知道这是在讲述霍华德·舒尔茨的信念。他不是第一个走进意大利咖啡馆的陌生人，但他观察世界的独特视角让他看到了其他人没有看到的东西：咖啡馆能创造出一种独特的联系感和社区感。

我相信，星巴克信念的核心是激发并孕育人文精神，这也是霍华德·舒尔茨的信念。卖咖啡只是一种手段，而不是信念本身。他看到了与每一位顾客建立联系的可能性；制作精美浓咖啡的美丽剧场只是他实现“激发并孕育人文精神”的一种手段。

到了20世纪90年代末，这一信念的影响越来越大。那些从未尝过拿铁或卡布奇诺咖啡的人，现在已经无法离开星巴克独特的个性化体验以及友好的咖啡制作师。在不到20年的时间里，星巴克从一个不到20家的西雅图小型咖啡连锁店，变成了一个拥有数千家门店、价值数百万美元的跨国企业。

星巴克不仅彻底改变了美国人所喝咖啡的种类，还改变了他们享受这些咖啡的地点、他们得到咖啡的方式以及制作咖啡的人。通过可以激发并孕育人文精神的独特滤镜看待这个世界，会带来许多有趣的结果。星巴克率先采取了公平采购策略，以确保农民得到良好待遇和公平报酬。这一行动无疑会对员工造成巨大冲击，让他们感觉自己的利益被侵蚀了；此时星巴克又进行了看似相反的行动——为员工提供舒尔茨称为“你的特调咖啡”（Your Special Blend）的薪酬福利计划，包括医疗保险、退休福利、大学教育资金和公司股权，这项计划远远超出了大多数全职福利计划的范围。此外，舒尔茨还做了一件闻所未闻的事：招募每周工作20小时的兼职员工。在一家20人的公司里这么做还没问题，可是星巴克有超过20万名的员工。

上任17年后，舒尔茨感到自己的兴奋和能量已经消失殆尽。他知道自己的低参与感对公司构成了威胁，于是在2000年辞去了首席执行官的工作，仅担任董事长一职，专注于品牌的全球影响力。

在接下来的5年里，舒尔茨在一旁看着星巴克继续快速成长，其年收入和利润平均增长约20%，迅速扩张的文化开始形成。到了2007年，舒尔茨和其他人都清楚地看到，星巴克偏离了它的信念。虽然“激发并孕育人文精神，每人，每杯，每个社区”的口号依然挂在墙上，但他们日常工作中的组织信念似乎已经变成“成长！成长！成长！”

很难想象一个组织会有两种截然不同的信念表达，但是，一旦组织失去了与其根源的联系，这种事就会出现。正如舒尔茨描述的那样：“我们忽视了我们的共同信念与指导原则，在这种情况下，快速成长和成功开始掩盖错误，掩盖星巴克身患的疾病。这种病，就是狂妄自大。我们迷路了……”舒尔茨眼睁睁看着他心爱的公司做出一个又一个将成长置于信念之上的决定，他面领着“难做的正确”与“容易的错误”的两难境地：是保持安全、远离是非，还是听从自身信念，介入到这场混乱之中？

他知道回去意味着什么，这需要他和他的家人做出牺牲，但是他势在必行。不过，他明白了一件事，一件所有信念领导者都知道的事：最终，我们的信念会引导我们采取行动。

2008年1月，霍华德·舒尔茨再次担任星巴克首席执行官。这一举动风险很大。原本的快速增长现在已停步不前，这让星巴克的股东们愈来愈焦躁不安。他所做的任何改变都将受到严格审查。

转变并不是件容易事。当时正处于大萧条时代以来最大的经济下行期。舒尔茨被迫做出一系列果断抉择。这些抉择给人们带来巨大冲击，但这是无法避免的。他关闭了600家表现不佳的门店。

他个人的最纯净的信念表达，后来变成了整个组织的信念。然而此时他发现了一个问题，一个违反他的核心本质，也颠覆了星巴克建立基础的问题：全国的星巴克咖啡师都不再知道如何做一杯真正的意式浓咖啡。意式浓咖啡——这是舒尔茨在意大利咖啡馆经历的神奇时刻，是打开他的眼界、让他看到未来的存在，现在在星巴克却岌岌可危。员工流失率飙升，门店经理们没有时间或资源对新员工们进行足够培训，这一系列问题最后都体现在了咖啡上。咖啡“体验”的质量，这件即使在最黑暗的时刻星巴克也在坚持的品质，已经不复存在。这是舒尔茨绝对无法忍受的。

股价暴跌，华尔街在他脖子上喘着粗气，数千名员工需要再培训，舒尔茨做出了他的信念允许他做的唯一决定。2008年2月，他关闭了美国的所有星巴克门店——共是7100家，重新教授13.5万名咖啡师如何制作出一杯完美的咖啡。这一举动是前所未有的，星巴克为此付出了数百万美元的代价。毕竟，面对微乎其微的利润，哪个清醒的首席执行官会关闭门店，对员工进行再培训呢？

正如舒尔茨所说，“我唯一的信念是，我们必须恢复星巴克每名员工面对顾客时所必需的激情与承诺，这比完善咖啡质量还要重要。这样做意味着我们要在大踏步前进之前，先大踏步地后退。”

记住：信念——我们带给世界的独特礼物，就像一副眼镜，通过它，我们可以看到世界。当我们让自己的信念与组织保持一致时，我们就是在与其他人分享自己的独特视角。就像我们在霍华德·舒尔茨的故事中所看到的那样，这不是一项可以掉以轻心的任务，也不是一件容易做到的事情。然而，如果我们能成功做到这一点，让个人信念和组织信念合二为一，那么我们将见证一个罕见且美丽的存在，甚至可以改变世界。

除了星巴克的故事，在过去的几年里，组织信念被大肆炒作。每个人都抓住了组织信念的图腾，而且都有充分的理由。研究表明，信念驱动型组织的股票价值优于同领域内其他公司，从133%到386%不等。但是，这些见解并不新鲜。1994年，詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）的研究回溯到1926年，发现自那时起，信念驱动型公司的表现是整体股市的15倍。

如果这些都不是什么新信息，为什么组织信念会成为今天的热门话题？主要原因是，很多在20世纪和21世纪初所坚持的战略规划，放在现在脆弱无比。现在，还有谁的“战略规划”会超过一个年度预算周期？VUCA对这个世界的所有行业都产生了影响。战略已被缩短为季度战术，战术已成为每周在移动手机应用上进行的冲刺式沟通。

记住，当我们看到我们在信念伴随下进行的旅途时，我们就已经知道：

• 信念是一个独特的滤镜，让我们看到别人看不到的机会；

• 信念允许我们在充满模糊的情况下作出决定；

• 信念会支持我们在“难做的正确之事”和“容易的错误之事”中选择；

• 信念不会随着时间和环境改变。

组织信念和个人信念一样：它不会改变。但其他的一切都在不断地变化，所以重要的是，这两件事是否被清晰地理解并联系起来。

想要找到组织的信念，你要寻找一直存在于组织的东西，一直定义组织的东西以及组织做得最好的东西。就像你回溯童年寻找神奇时刻一样，你要回到组织创建的时候，寻找那些成就组织的重要事件。与我们一样，每个组织都经历过熔炉时刻，也同样会对某件事充满激情。

如果你工作的组织具有信念，那么你可以追溯到组织创建之初，关注组织信念以年为间隔的出现。当组织行动与信念一致时，会发生什么情况？不一致时，会发生什么情况？你要寻找到信念的模式和恢复力。这个过程可以帮助你判断你对组织信念的假设是否为真。

当你把你在本书中学到的内容应用到组织中每个人身上时，你就会意识到，释放信念会为你带来怎样的可能性。组织信念决定战略选择。根据德勤的研究表明，信念驱动型组织有着独特的投资模式：

• 新技术（38%对19%，后面数字来自没有明确信念的组织）；

• 新市场（31%对21%）；

• 新产品和服务（27%对17%）；

• 员工发展和培训（25%对11%）；

简而言之，信念驱动型组织在战略投资上更加积极主动。

但是，是谁在推动这些不可思议的事情，做出这种大胆、创新的投资决策呢？肯定不是那个看不见的、没有脸孔的组织。起决定作用的，是你我这样的、在组织的信念舞台上展示自身信念的人。如果你把自己的信念和组织信念分开，你可能会得到一个很棒的幻灯片文件或者演讲稿，但一个月后又会怎样呢？当一位领导者谈起自己的信念，以及它如何与组织信念相联系时，真正的影响力才会产生。

事实上，组织信念如此强大，以至于许多组织雇佣咨询公司、广告代理公司或营销公司，希望它们能帮助自己创建组织信念。就像你不应用一串专业的、漂亮的词汇迷惑人力资源部，假装自己找到自身信念一样，没有人能将信念灌输进一个组织中。记住，信念可以让我们在我们的生活中、组织中以及自己身上创造出意义。现在的挑战是，谁真正为你创造了意义？实际上，我们每个人都创造了自己的意义。其他人可以为我们提供滤镜，但只有我们才能真正发现自己的意义。如果你不知道你自己的信念，而你的组织又从外部（咨询公司等）定义了其信念，后果会怎样……是的，你可以“跟随”它，但你可以全身心投入其中吗？

在过去的10年中，我以信念领域专家的身份与很多领导者进行合作，我看到了很多成功的事情，也看到过很多没有成功的。有一些将信念和意义成功注入组织中的案例，它们都有以下的共同特质：

1.你无法假装；

2.谁在组织负责关键职位很重要；

3.你必须以表达信念的方式来进行会议；

4.大部队进入时你就要离开。

你无法假装(www.xing528.com)

如果你认真阅读，那么你已经知道，信念不是你可以假装出来的东西。在经济好的时候，众人可能会跟随组织信念、忙碌于工作。但是当事情进展不顺利时，每个人都会注意到组织领导者是否真正体现了组织的目标。如果你不知道引导你的信念是什么，你如何实现它呢？信念领导最大的礼物之一，就是能在困难时站出来担负领导大任。

让我们回到2008年的夏天，霍华德·舒尔茨和星巴克的黑暗时刻。当你身处困境时，你要如何从“激发并孕育人文精神”这样的信念出发进行领导？你已经关闭了600家商店，股票价值不到一年前的一半，而且第一次经历了季度净亏损670万美元的情况。

最重要的是，许多人都建议你出售公司。投资者希望你取消直营模式，开放加盟渠道，让加盟门店向星巴克支付加盟费。有些人则建议，将咖啡豆烘焙质量下调5%——没有人会注意到的。此外，也有很多人建议取消与1万名合伙人两年一次的会议，这可以直接节约下3000万美元。

我们都记得2008年的情况。那时你的领导者做了些什么？当时我看到，几户所有公司的企业活动全部取消或“延期”。

霍华德·舒尔茨没有开放特许经营，没有在质量上妥协，也没有取消合伙人会议。他的信念帮助他认识到，虽然削减成本可能会帮助星巴克维持一段时间，但如果他们不投资于人，星巴克将无法生存。正如舒尔茨经常说的：“咖啡是我们销售的产品，但它不是我们从事的行业。我们做的是人的生意。”

这让我回到了那家意大利咖啡馆以及舒尔茨的神奇时刻，在咖啡师提供咖啡时，他看到了人与人之间的联系。信念并不在乎他人的想法，它会在艰难时刻让我们发挥出真正的影响力。

舒尔茨决定在这个疯狂时刻公布“星巴克共享星球”（Starbucks Shared Planet）计划。共享星球计划包括在东非建立更多的农民支持中心，到2015年实现100%的星巴克咖啡按公平贸易原则采购，此外他们还将2009年公平采购的咖啡数量翻了一番，此举让成千上万名农民从中获益。

如果我们自己的公司陷入如此严峻的困境，我们有多少人会像舒尔茨这样做呢？

从事后看，舒尔茨当时做的决策非常漂亮，因为今天星巴克的股价是最低水平时的20倍。但回到当时，霍华德·舒尔茨是在认真倾听并遵从自己信念的领导。

你无法假装进行信念领导，特别是身陷严峻困境时。我知道你可能在疑惑，“好吧，那我到底能做什么？我又不是组织的创始人。”你可以找出组织信念与我们自己信念之间的联系，就像舒尔茨在意大利咖啡馆经历的神奇时刻。一旦你找到了，就绝不会忘记。这不是一个智力过程，而是一个触及心与灵魂的过程。当我们从内心出发进行领导时，我们可以面对任何事情。

谁在组织负责关键职位很重要

毫不奇怪，组织信念成败的一个重要因素是谁担任关键角色。一个人是不是信念驱动型的真实领导者，我们一眼就能看出来。当你在组织中释放你的信念影响力时，所有人都能感受到；如果某个人的行动与组织信念不一致，大家也能感觉到。

几年前，我与一家以信念领导知名的组织合作，为它提供我们的领导力发展项目。项目进入到第3年时，每组领导者（一组30人）参加培训会议时，都要比以前更加兴奋、有活力。将课堂内的知识与课堂外的工作相结合起来，产生的效果十分好。然后事情发生了，公司高管们发布一份重要的公告，宣布将两人晋升至最高管理层担任首席职位。那样子就好像他们决定让达斯·维达^[1]进入公司顶层一样。这下子坏了，那些原本充满活力的公司信徒们突然变得愤怒起来。因为公司高层挑选错了一个人，整个公司上下都认为这个人虚假、不符合组织信念。一瞬间，公司高管们过去3年做的所有努力都被瞬间抹杀。最高管理层花费了18个月的努力，做了好几项改变，这才勉强让整个组织系统恢复到晋升事件前的状态。

有很多事情我们无法控制。但有一件事你可以：谁为你工作，以及他们在多大程度上体现了组织信念。如果你的组织信念是“给生活带来活力”，那么你一定要选择有活力的人。如果你选择了一个从所有生物身上吸取能量的人，那你面临的问题可就大了！

没有什么比这更明显、更重要、更难做的事情了——所以要做好。

你必须以表达信念的方式来进行会议

我们一生中的很大一部分时间都花在了所谓的会议上。那些成功的组织能够将信念转化为进行会议的方式。我是在为新加坡星展银行（DBS Bank）的高层团队举办培训会议时意识到的这一点。一开始我们进行的是个人信念培训项目，后来转为了重新发现组织信念这一目标。

星展银行的团队成员都是在新加坡本地长大的，他们分享了孩童时代进入银行的乐趣。其中一人谈到了她的美好回忆，她将她的小猪储蓄罐带到了银行，交给了作为银行柜员的姑妈。团队里的其他人也谈到了顾客的感谢信，信里有“快乐”这个词。很快，我们收到了“使银行业充满快乐”这个组织信念表达。当我们戴上“使银行业充满快乐”这副眼镜时，我们看到了这些年星展银行做的一系列努力。

讨论结束时，该团队经历了从“开除那些将银行和快乐联系在一起的人”

到“将‘使银行业充满快乐’设为星展银行的组织信念”的转变。最高团队认为他们已经与这家银行一直以来的核心本质重新联通。正如我们要重新找到一直引领我们的信念一样，组织也是如此。

这次会议带来了巨大的能量：这些领导者们不仅“得到”了他们自己的信念，他们还与整个组织的信念重新联通。以此为基础实施的一系列行动，影响并进一步提高了星展银行实现其组织信念的能力。而且，这一系列事件还产生了一个令我惊讶不已、以前绝没想到的成果：银行员工们（而不是高层团队）决定任命一名“JO”（Joyful Observer，快乐观察员）来跟踪会议，确保在会议过程中能看到快乐。现在，这已经成为星展银行的常态。在实现组织信念这方面，恐怕没有比“设立快乐观察员”再有影响力的举措了。

那么，你要如何把组织信念放到你的下次会议中呢？如果你这样做了，会发生什么呢？

在大部队进入时离开

如果你的组织有其明确信念，那作为领导者的你必将会受到考验。在某种程度上，你的下属会接受组织信念并为其工作。但他们会测试你，看看你是否真的在自己身上体现了该信念。

当你被测试时，你和测试者可能都不会意识到正在发生的事情。信念有时就是这样，只有当我们回首往事时，才会看到它在我们不曾注意到的地方招手。这些年来，我看到了很多有趣的信念测试案例。例如，当星展银行意识到它的首席执行官高博德（Piyush Gupta）及其团队是认真提出“使银行业充满快乐”这个组织信念时，很多精彩的事情开始在会议外出现。在短短一年里，出现了大量与组织信念相关的倡议与项目：

1.我们支持“旅行思维”。我们向所有的领导者传达了这一点，并在两年内进行了400多名客户和员工的旅行活动。旅行的重点是节省顾客的时间，以及创造真正快乐的体验。

2.我们承诺投入资源优化工作进程，包括技术优先度以及物理空间。我们在一个名为“快乐空间”（Joyspace）的项目中改造了我们的工作空间，并为旅行团队留出房间供他们工作。

3.我们改进了平衡记分卡^[2]，引入“使银行业充满快乐”KPI以衡量我们的工作进展，这一部分占总分数的20%。

4.我们调整了外部营销策略，以获取“使银行业充满快乐”的经验。

从这一系列改进来看，信念已经成为银行里每名员工看待每个工作流程的方式。每一位星展银行的员工，不管是最高领导层还是基层员工，都会这样问：“XYZ真的‘使银行业充满快乐’了吗？”

《福布斯》杂志甚至在一篇名为《星展银行能让银行业快乐吗？》（Can DBS Bank Make Banking Joyful?）的高博德专访文章中描述了这些巨大变化。

所有这些都是我们乐于看到、希望看到的。但是，测试随之而来。每年，星展银行都会面临统一情况，它既是组织信念的益处体现，也是一个严峻的挑战：新加坡有一个传统，就是在新年前两周将旧钱换成新钱。你想象得到所有人都在银行柜台前等着换钱的可怕情景。于是，星展银行里的某个决策者决定，在这两周内将可移动式自动取款机安放在各大繁华场所。银行首席执行官在接受电视采访时因这一举动备受称赞，因为它节省了所有人的时间，这让他得到了说出这句话的机会：“我们使银行业充满快乐！”采访结束后，他给首席信息官打了个电话，问道：“这是谁干的，为什么没有让我参与决策？”首席信息官回答说：“好吧，如果我们想使银行业变得快乐，我们就得先让你摆脱卷入每一个决策的困境！”

信念将会考验我们是否能够找到更深层次的智慧与能力，去允许他人实现他们的自主、掌控与信念。有时，我们需要同事的帮助才能通过这一测验。

让我们回到乔斯坦·索尔海姆在本和杰瑞公司的冒险。他的信念是“帮助那些从事真正重要事情的人们，让他们在矛盾与不确定中茁壮成长”。很明显，他既不是本（Ben）也不是杰瑞（Jerry），他的挪威口音会提醒你，他根本不是在佛蒙特州长大的。

乔斯坦与那些来自本和杰瑞时代的老员工们一起工作，那些人知道生活在企业信念中是什么样子。在过去的18个月中，乔斯坦取得了长足的进步。然而，考验终将来临。

乔斯坦的考验来源于一种新产品。当时，本和杰瑞公司的产品开发主管建议开发一种名为施维迪球（Schweddy Balls）^[3]的新口味产品。这一产品的灵感来源于亚历克·鲍德温（Alec Baldwin）主演的《周六夜现场》（Saturday Night Live）短剧。一开始乔斯坦拒绝了，不过最后他还是答应了。

美国企业界痛恨这一产品，但消费者却爱得不得了。沃尔玛（Walmart）的首席执行官要求他的团队不要出售施维迪球，因为它会让所有人都停下脚步造成拥堵。施维迪球大获成功，每一家新闻机构都在谈论它。2011年的圣诞季，没有人不知道它的味道。本和杰瑞公司又回到了当初那个疯狂的品牌，他们做别人不会做、却又无法离开的事。

说真的，他为什么要这么做？推出一款带有轻微冒犯性的产品，很可能造成滚雪球效应，最终导致本和杰瑞公司的全部产品下架，给公司造成巨大负面影响。其中一些确实发生了：一个有影响力的母亲团体听到孩子们谈论施维迪球时感到非常不高兴。一些大型零售商对此也很不满意，之后经历了好一段时间才重新建立彼此的信任。然而，乔斯坦知道，这是他必须通过的考验，他必须证明自己对本和杰瑞公司信念的忠诚。他是否会挺身而出，证明自己能够实现组织信念与使命？他是会屈服于老板和大型零售商，还是会通过疯狂的、美妙的、有点冒犯性的标志性产品来表达自己以及组织的信念？

在那一刻之后，员工们都意识到乔斯坦已经全身心地投入。那些作为公司灵魂人物的元老们成为乔斯坦的最大支持者。最近，本告诉乔斯坦说，他已经“淘汰”了自己（本）。这种高度一致性让本和杰瑞公司的业绩从一位数的下降变成了今天两位数的增长。不过对此，乔斯坦会告诉你说：“我没有做任何可以让它发生的事情，”而且，在某些方面，他是对的。但是，如果他没有通过施维迪球的测试，我不认为那些关键人物会留下来帮他，更不用说实现那些魔法数字了。

组织不会通过测试，通过测试的是我们。并不是所有的人都有机会——就像《周六夜现场》的亚历克·鲍德温，以及本和杰瑞公司的工作人员——让我们笑得更多一些。然而，我们每个人都有自己的信念，我们是否允许它领导我们，不仅对我们自己很重要，对我们的组织也十分重要。你可以像其他人一样进行你的会议及晋升下属，但不要指望你的结果与他人有所不同。或者，你也可以听从组织信念及自身信念的声音，一路前行永不回头。

【注释】

[1] 译者注：Darth Vader，电影《星球大战》中人物。

[2] 译者注：平衡记分卡，全称科莱斯平衡记分卡（Careersmart Balanced Score Card），是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度为考量的绩效管理体系。

[3] 译者注：Schweddy Balls与“流汗的睾丸”（sweaty balls）谐音，是《周六夜现场》短剧中的一个低级玩笑。这也是Schweddy Balls这款冰激凌遭受家长抵制的原因。