所谓“向外走”，就是到公司的客户那里去，到供应商那里去，到投资者那里去，到政府那里去，甚至是到竞争对手那里去，并且要有意愿和勇气，到国外去走走。
管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走！》一文中这样说道：“大约40年前，我第一次建议高层‘在周围走动’，即走出办公室，去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议，现在这样做就错了，是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感，它使他们相信拥有信息，而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是，经理人应选择向外走动式管理。”
在杜拉克看来，美国人斯隆能够在20世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司，实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每3个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失，而且不告诉任何人他要去往何方。第二天他会出现在其他城市的经销商面前，做过自我介绍之后，请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理，工作两三天。然后在同样的那个星期，他会到另外两个城市，以同样的方式为另外两家经销商工作。这样，到下个周一，他回到公司，就以便条的方式，发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司员工的爱戴。他有1/3的时间在丰田城里度过，经常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活中的困难；另有1/3时间用来走访5000名经销商，听取他们的意见。爱立信是一家“百年老店”，公司员工每年都有一次与人力资源经理或主管经理面谈的机会，在上级的帮助下制订个人发展计划，以适应公司业务发展。
张瑞敏应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张瑞敏通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离，比如在日本去日本的商场，与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后，在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。(www.xing528.com)
不过，我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时，必须看到还有不少问题存在着：第一，很多企业家往往还很封闭，根本不实行“向外走”的做法；第二，很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上，只有向外走的观念渗透到企业的文化中，才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围，才可能整体提升企业的核心竞争能力。
人都是有惰性的，尤其是在安逸舒适的环境下，肯定会更沉迷其中。比如说，如果在炎炎烈日与融融空调下，肯定大多数人会选择后者。但贪图舒适的工作环境，肯定不会有好的工作效率。
我们都知道，要想知道梨子的滋味，就要亲口去尝一尝。这其实是简单不过的道理，不调查永远不会有正确的方向。要成为伟大的战略家，你必须置身于市场环境下思考，从市场一线获得灵感。工作在一线落实，问题在一线解决，经验在一线总结，作风在一线转变。
当然，现在虽说信息技术高度发达，交通也是四通八达，但由于官员个人总有自己的利益诉求，所以他们就有可能在信息传输上作取舍，很多情形下“去真存伪”才符合自身的利益，有些时候“虚假”的政绩也能赢得领导的高兴。所以，如果领导要真正了解实情，正面检查是必要的，“微服私访”一下也是应该提倡的！
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