学会利用慢下来效应来更快前进，每天学点管理学

慢不是急流勇退，也不是消极怠工，而是以退为进；慢是为了积攒快攻之势，今天的“慢”就是下一个周期的“快”。

在下面的例子中，毛竹的生长过程，就折射出“慢就是快”所蕴涵的哲理。

在毛竹一生中的最初5年里，几乎观察不到它的生长，即使生存环境十分理想也同样如此。但是只要5年一过，它就会像被施了魔法一样，开始以每天2英尺的速度急速生长，并在6个星期之内长到90英尺的高度。当然，这个世界上是没有魔法的，毛竹的快速生长所依赖的是长达几英里的根系。其实，早先看上去默默无闻的它一直都在悄悄地壮大自己的根系。毛竹用5年的时间武装了自己，最终创造了自己的神话。

海尔集团董事局主席张瑞敏在一次中层干部会议上问道：“什么让石头漂在水面上？”答：“速度。”速度能使沉甸甸的石头漂起来，同样，在信息化时代，速度也决定着企业的成败。然而按照唯物辩证法一分为二的观点，速度有快慢之分，那么企业究竟是做“快公司”还是做“慢公司”，也应辩证来看。

快可以让企业先发制人，以快取胜。所谓快鱼吃慢鱼，速度快的企业往往能够先分得市场利润的一杯羹。但快也可以使得企业欲速则不达，让企业失去平衡，甚至物极必反，导致快就是慢；相反，慢虽然往往吃不到第一杯羹，但是，慢可以让企业稳中求实，厚积薄发，吃得最多，走得最远，最终积跬步以致千里，企业发生质的飞跃，达到慢就是快的目的。

在企业的运营发展中，企业如果一味追求速度而忽视了更为重要的平衡与稳健，“快公司”反倒会因刹车不及时而翻车，结果还不如“慢公司”发展得好。现实中，有很多知名的企业在快跑中摔了响亮的一跤。

因此，慢不是急流勇退，相反，慢是在为企业下一步的跳跃做准备。“慢就是快”观点的典型代表就是肯德基。(www.xing528.com)

1987年，肯德基在中国开设第一家店，5年后仅开了10家店。对于这样一个国际餐饮巨头来讲，5年时间开10家店实在是太慢了。这5年肯德基在干什么？它们在摸索中国市场规律，调研中国人的口味特点，了解中国的社会和文化，构建具有中国特色的管理架构。等到肯德基这个洋玩意儿的特许体系完全与中国市场磨合适应，扩张才突然加速，从100家店到400家店，从800家店到1500家店，仅仅就是一两年的时间——慢公司变成了快公司。

快慢只取决于一个因素——经营体系的完善程度，其中包括一种扁平化的、层级较少的管理体系，灵敏的市场快速反应系统、较高的规模制造水平以及快速的市场营销网络等。那些在前期花费大量时间重视完善经营体系的企业往往能获得日后较高的发展速度；而那些忽视经营体系建设的企业往往发展速度也较慢。

企业要想加快发展速度，占取更大的市场份额以达到赢利的目的，也要遵循企业发展规律，量力而为，稳扎稳打。

浮躁是企业持续经营之大忌！企业经营肯定不是一场短跑竞赛，而是一场比耐力、比耐心的马拉松。做好一家企业，需要平淡管理。所谓平淡管理，就是能够以农夫的心态，既尊重大自然的自有规律，不做拔苗助长的蠢事，又全心投入，精心养地，致远耕耘。就企业而言，就是透过表面繁荣的现象，看到内在基础的薄弱，能够不懈地耐心去夯实基础管理，把内部管理底线做扎实，改变墙上芦苇头重脚轻的经营状态。

平淡管理更是一种境界。当手中已经赚到了大把钱的时候，当自己所从事的行业还能够获得超额利润时，当成功的机会仍在不断地召唤自己时，能否平静下来？当无数房地产商争先恐后牟取暴利的时候，王石就已经很理性地提出了不做超出25%赢利项目；当别人拼命扩展规模的时候，他却在收缩多元格局。他曾告诫公司管理干部说：“当质量和速度发生冲突的时候，质量第一，我们把速度放慢一些。当质量和成本发生冲突的时候，质量第一，我们宁可牺牲成本。当利润和质量发生冲突的时候，我们宁可利润少点也要保证质量。”

面对急剧变化着的市场格局，能否清醒地意识到；当经历了创业激情带来的经营规模膨胀时，能否克制浮躁之气，耐得住日见平淡的管理考验，事关成败。可见，稳健经营，适时慢跑，扎扎实实地做好各项基础性管理，可能就是实现企业可持续性发展的奥妙所在吧。