战略失误致百年老店破产！跟着《每天学点管理学》进步

只有懂得如何在利用资源禀赋的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。

企业竞争很大程度上亦是企业无形资产的竞争，但是，这种资产并不是市场价值的单一体现。无形资产只是为传统企业提供获得竞争优势的一种来源，但是，并不能保证企业能获得长期的竞争优势。

“北有王麻子，南有张小泉”，这是近代中国刀剪行业中出现的两位“泰斗”。北京“王麻子”在长江以北地区几乎家喻户晓，市场占有率在50%以上，依托三百多年的品牌积淀，“王麻子”几乎成了北京刀剪业的象征。

从始创品牌直到20世纪50年代末的几百年间，王麻子自身并不生产刀剪，而是采取一种类似于现代“贴牌”的经营方式，从大量普通匠人的供货中精选出质量上好的刀剪，然后打上“王麻子”的钢印出售，正是凭借“精品”效应，“王麻子”刀剪才逐渐洗练成名扬四海的国货名品。

但正是这样一块凝聚国人数百年心血，并在现今国际化竞争浪潮中被寄予厚望的老字号招牌之一，“王麻子”说倒下怎就倒下了？

“王麻子”创牌伊始就深刻认识到产品质量的重要性，将品质作为立身之本。为保证质量，掌柜的（相当于总经理）亲自下去选货，并形成了自己的一套质量检测体系——“三看”“两试”，坚持加以执行并据以验收。“三看”是看外观、看刃口、看剪轴；“两试”是试剪刀、试手感。凡无法通过“三看”“两试”检测的产品全数退回。这种模式一直持续到1959年，随着需求和规模的扩大，“王麻子”刀剪才逐渐由“贴牌”向制售一体过渡，正式成立北京王麻子刀剪厂。

1959年北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂后，充实了设备，进一步改进工艺，使产品质量更上一层楼，一度曾远销港澳地区及东南亚各国。但随着市场经济的到来，品牌缺乏创新意识，坐吃老本，显露出新产品开发速度过慢、难以跟上市场步伐的弊端，日趋衰退。

与诸如“十八子”等一些新牌子相比，“王麻子”在产品款式、科学技术含量上已经显得落后，产品开发观念与现代消费观念的差距日渐扩大。

作为一家老国有企业，企业机制、管理方式、产品开发及外部环境等几方面的不足与制约，导致“王麻子”处境日趋艰险。2001年，“王麻子”经历了停产、改制等过程，销售情况依然非常不景气，并降到了新中国成立后的最低点，平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅为1500万元，亏损达200多万元。

1995年，王麻子刀剪厂与北京市文教器材厂等毫不相干的十几个厂合并成立王麻子工贸集团公司，并重新注册了“王麻子”商标，应被视作“王麻子”品牌延伸和盲目扩张的一大败笔。“王麻子”的品牌联想在于刀剪产品，而合并后的新“王麻子”，在产品的商标使用上新、老商标混乱，市场上“王麻子”产品杂乱无章，造成品牌资产严重分流和破坏，也削弱了消费者对“王麻子”品牌的忠诚维系，直接导致产品滞销，仅合并当年就亏损100多万元。此后“王麻子”便一蹶不振，平均每年亏损近300万元。(www.xing528.com)

1999年，王麻子工贸集团中的王麻子刀剪厂及另外3家厂又被合并划归为北京昌平区的区属企业。因为王麻子工贸集团注册在先，真正“王麻子”的传人竟只能重新注册“栎昌王麻子”商标。

这一通分分合合，“王麻子”内部不仅乱作一团，品牌资产更是支离破碎，“王麻子”便这样一直挣扎于混乱之中，亏损也随流年渐长。

在当今信息爆炸的年代，产品同质化以及传播的过度逐渐培养了消费者的挑剔眼光。由于经营不善，近几年来，“王麻子”用于品牌宣传的费用少得可怜，总共投入也不过是区区的几万元。尽管倚仗百年品牌积淀的福祉，但“酒香也怕巷子深”的现代市场的苛刻要求，无疑不利于“王麻子”扩大品牌的影响和知名度。仅凭一些老人的口碑传播，“王麻子”的知名度已今不如昔了。北京王麻子刀剪厂已宣布破产，但“王麻子”3个字作为品牌或商标本身并未倒下，而是由“国企”又变回到“民营”。据悉，现在的“王麻子”改换了门庭，新的工厂名叫北京万顺号剪刀有限责任公司，继续经营“王麻子”品牌。中华老字号的民族市场依然广大，但忌讳“倚老卖老”，需要不断地“老树发新芽”。

“王麻子”刀剪不是没有经历过规模宏大、自身强盛的发展阶段，但在如何进一步适应变化的市场环境方面出了问题。中国经济改革的实质，其实是通过制度变迁，为经济组织的长期发展提供新的发展机会。简单地说，就是针对以往计划经济的不足，采取市场配置资源的方式，提高我国经济组织、特别是国有企业的经营效率。“王麻子”作为一个典型的国有企业，按理应该在经济改革中主动适应变化的经营环境。但是，恰恰是由历史沉淀而成的“王麻子”口碑，可能导致企业的经营机制僵化，难以适应市场竞争的变化。所以，“王麻子”的问题，从企业战略上不难归结为如何让企业“做活”的问题，从而将企业的无形资源在市场竞争以及企业战略中的核心地位凸显出来的问题。

在本案中，所强调的培育“王麻子”刀剪的核心竞争力，本质就是对“王麻子”刀剪利用企业无形资源的说明。这种重要性是经过了企业管理实践的证明的。

企业核心竞争力，在我国经常还被称为核心竞争能力和核心能力，其中心思想就是强调企业的无形资源是企业成长发展的基本力量。只有懂得如何在利用资源禀赋（有形资源和无形资源之和）的基础上形成企业的组织竞争能力，企业才可能在与竞争对手的竞争过程中真正处于长期保持竞争优势的地位，或者说形成企业的可持续性竞争优势。

日本和欧美一些国家的企业在20世纪70~80年代的经营管理实践证明了这种思想的重要性。我们通常认为日本企业产品的质量在那个时期超过欧美企业。但比较研究发现，其实产品质量不是日本企业在那个时期战胜欧美企业的关键因素，因为无论在产品质量的制度建设方面，还是在管理团队的素质方面，甚至在财务制度的稳健性方面，日本企业其实和欧美企业几乎是一样的。重要的区别在于，日本企业具有相比于欧美企业更加突出的获取、培育和利用资源（特别是无形资源）的竞争能力，这种能力由于根植于日本企业的内部生产和管理流程，因此是欧美竞争对手难以替代和模仿的。这样的竞争能力以某种知识体系，特别是技术知识体系，成为企业发展的养料供应基地。这种特殊的企业能力就是企业的核心竞争能力。换句话说，核心竞争能力决定着企业之间的竞争地位。

所以，“王麻子”百年老店的生存问题，在归结为企业如何“做活”的同时，还说明是与竞争对手之间如何在培育企业能力上展开竞争的问题，因为这种能力真正涵盖了从制度到组织再到技术，甚至再到管理思维的全部组织流程，从而使得企业的竞争优势得到长期的保护。