授权与开放：激活管理学

现在，随着社会的不断发展进步，参与、协作、奉献已经成为企业员工值得倡导的一种意识状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。

唐朝著名文学家柳宗元在他的《传》里曾记载有一种名叫的小虫。这种小虫有个特殊的喜好——背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，直至把自己累死才肯罢休。

对于管理者来说，管理权就像身上的重物一样。有些管理者特别喜欢把权力牢牢地握在手心，殊不知“水能载舟，也能覆舟”，死死抓住权力，不懂松弛之道，抓住的只是死权力，那样只会把自己弄得焦头烂额。

毕竟，一个人的力量是有限的。一个聪明的管理者不会事事躬亲，正确地利用下属的力量，充分发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者自身的负担。

实际上，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，不但得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50%以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。

关于参与管理，有一个非常著名的“霍桑实验”。20世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个试验，成为管理学中的经典。

实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约两万多名工人，让他们畅所欲言、发牢骚、提意见和建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。

我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的充分信任。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而信任员工的领导者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。

让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验。

企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35%，9%的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。(www.xing528.com)

另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14%，无人离岗。

实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。

从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说：“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理的方法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。

日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。

有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。例如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却会召开全体员工大会，讲清楚现在的具体情况，让大家一起讨论决定，是裁员，还是全体降薪共同渡过难关。如果大家选择了后者，就会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的时日便指日可待了。

一个领导者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。通用公司原总裁杰克·韦尔奇说得好：“如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权。简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。因此，作为领导者，千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界抛到了屁股后面。”

当然，授权也是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控；否则，也很容易走入授权的误区。有些领导者常常会不负责任地授权。这种不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。

例如，有些领导者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”这种授权会让下属们感到：“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗。”高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙其道。

对于团队的领导者来说，要想适当地授权真正地发挥授权的激励作用，就要竭力避免出现如下的授权误区。