提升管理能力，培养关键员工

任何企业中，都有些关键员工对企业的总体绩效起着特别重要的作用。这些员工被称之为关键任务员工，简称关键员工。关键员工是一个企业重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。根据二八原则，企业的业绩，大部分都是由最关键的员工所创造。

在企业之中，只要关键任务员工被确立后，管理者就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的改进计划，提高员工、部门及组织的绩效。可是，谁才是关键任务员工呢？

一般来说，中高级的管理人员、高级研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者都是公司的关键性员工。若具体到实际工作中，员工的“关键性”则会随着内外环境的变化而有所变化。比如，在一个新产品上市时，公司开辟市场的销售人员就是关键任务员工；当产品更新换代时，研发人员就是关键任务员工。另如，现在商战中，对于许多公司来讲，现场客户服务也是公司的关键任务员工。因为现代公司需要靠这些员工将品牌传递给消费者，通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。因此，提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，而留住这些客户。因此，要识别关键任务员工，管理者应根据实际情况，综合考虑公司的所有员工，清楚哪些人能给公司带来重大的收入，哪些人会消耗公司的大量成本。

管理者在识别出关键任务员工时，也要让“关键员工”知道，让他们明白公司需要他们，他们是公司不可或缺的重要资源和核心能力，从而建立一种承诺和心理上的契约。当这些员工了解了自己的“关键”身份后，他们的工作绩效就会提高，公司的财务绩效也会产生良性改善。

托尔负责的公司是一家跨国运输管理服务提供商。最近，托尔正准备建立一支特殊的“队伍”。这支队伍不仅有助于推动服务、产品销售，而且能够负责这些服务的设计和执行。

托尔这样做的思想很简单，“要想在竞争激烈的现代市场中取得和保持其战略竞争的优势，员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践的有效手段”。为达到目的，托尔特地建立了一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，提供关于重大市场发展趋势的最新讯息等。托尔知道，要达到最佳绩效水平，“队伍”的成员必须得到广泛的服务环境的支持。因此，他在建立知识管理中心计划时，涉及的内容有通信、人员培训、政策与工作程序、知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，专门负责领导知识管理工作。托尔的一系列措施，为员工们提供了所需要的手段和信息，让他们更加有效地完成其工作，同时使他们具备了取得成功的能力。结果正如托尔所预想的那样，“公司的员工利用这种改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供有价值的服务”。(www.xing528.com)

明确公司的关键任务员工后，高绩效的管理者会专门设计一个绩效方案，用来提高员工的工作表现。提高关键员工的绩效有个“三点秘诀”：一用、二管、三培养。

一“用”。就是通过这些关键员工提高绩效时，要求管理者要和关键员工保持更有效的沟通；建立员工与企业间的“忠诚”；让他们相信其工作的重要性非常关键；建立良好的合作伙伴关系。这几点，是管理者用好关键员工提高绩效的关键。

二“管”。关键员工多是能人。而能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此，必须要管，要有适度的制度约束。千万不能因关键员工的“特殊身份”，放任自流。正因为其身份特殊，位置关键，才要加强对他们的管制，以防在关键地方出现不应有的漏洞和损失。

三“培养”。很多时候，关键员工的成败往往决定着一个企业的生死存亡。管理者如果要确保关键员工只成不败，绩效卓然，在用好、管好的同时，还要采用培养的办法。管理者要想“培养”好关键员工，不仅要确保组织关系健康良好，还应把关键员工和组织的关系处理成鱼水关系。即关键员工如果是鱼，组织就应是湖、是海。极力满足关键任务员工达到其工作绩效的各种需要。