从某种意义上讲，可以说目标一旦定好了，工作就已经落实了一半。
一开始心中就怀有一个高的目标，意味着从一开始你就知道自己的目的地在哪里，以及自己现在在哪里。朝着自己的目标前进，至少可以肯定，你迈出的每一步都是正确的。有了正确的奋斗目标，你的人生也就成功了一半。
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
这个故事讲的是人要有明确的目标。当一个人没有明确的目标的时候，自己不知道该怎么做，别人也无法帮到你！天助先要自助，当自己没有清晰的目标方向的时候，别人说得再好也是别人的观点，不能转化为自己的有效行动。
杰克·韦尔奇在推行一项变革或实现一个目标时，会用出色的表演天赋和演讲能力，在通用电气公司的每个角落，向每一位通用的员工宣讲。由于韦尔奇的坚持不懈，他所规划的每一个变革都得到了实施。这绝对是他成功的一个必不可少的因素。
海尔是中国在世界上最有竞争力的品牌。但是你可能不知道，海尔集团是由一个亏损147万元的集体小厂，发展成为当今亿元的中国第一品牌，并最终成为世界名牌，而这一切都来源于海尔人有明确的目标。在海尔人的心中，一切以目标为第一，凡阻碍目标实现的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试。
在创业初期，海尔人就提出了“有缺陷的产品就是废品”，而且他们把这个目标当作整个工厂和所有员工的目标。这其实就是一个共同愿景，这样的目标很明确地表达了海尔的方向。
当时没有人能提出这样的目标，因为当时是供不应求的时代，所有的产品都要排队购买，何必还要把质量做到极致呢！海尔要做世界一流的产品就必须保证产品质量，结果在1988年海尔就获得了中国冰箱史上第一块金牌。
随着冰箱市场的发展成熟，很多企业的产品开始不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步，从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延伸到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，应该把产品的质量延伸到用户的家里去。
海尔当时在全国第一家提出了星级服务，起因是青岛市一位老太太买了一台海尔空调，让一辆出租车拉回家。结果到了家，她上楼找人的时候空调被出租车拉走了。海尔得知后赔偿给她一台空调，因为海尔认为这是自己的责任，应该把一切服务都做到位。由此海尔拉开了星级服务，在全国建了几十个电话服务中心。在后来的多元化过程中，这个服务平台起了很重要的作用。
而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的服务时，海尔又开始了新的提升，即永远满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。这是一个新的目标，一个全新的发展方向。
诸如，洗衣机的一般销售淡季在夏季，海尔集团当时提出这个淡季是不应该存在的，因为用户并不是在这个季节不需要洗衣机，而是没有可以供这个季节使用的洗衣机，由此海尔创造了“小小神童”产品。这款小型的洗衣机正好满足了夏季每天洗衣量少的问题，不仅解决了淡季没有产品卖的问题，而且这个产品经过十几代的改进，现在在日本、美国都大受欢迎。
先做正确的事情，然后才是把事情做对。海尔很会根据发展的趋势确定目标，用目标来指引企业的前进。
海尔还有一个核心的理念，就是海尔的“真诚到永远”，永远接近用户，与用户零距离来满足用户的需求。这是一个最终的愿景，海尔的每一项改进都是为了这个目标的达成。“只要你能梦想，就能成功。”沃尔特·迪斯尼这句在艾普科特中心首演时讲的话是正确的，到今天仍然同样中肯。
从海尔的成功，我们不难发现：获得成功，从确定一个目标开始；一个通往成功的目标带来一条为你量身定做的成功之路。(www.xing528.com)
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。她叫费罗伦丝·查德威克。
那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时地过去，千千万万的人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了。
15个小时之后，她又累又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到……
人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。
这个故事讲的是目标要看得见，够得着，才能成为一个有效的目标，才会形成动力，帮助人们获得自己想要的结果。
据说，只有3%的人在生命中拥有明确而具体的成就计划；10%的人对于自己的目标拥有相当不错的概念；50%的人曾经想过；而剩下的37%的人则是想都没想过，没有任何目标。
目标管理作为一种管理方法，最早出现在著名管理学家彼得·德鲁克的著作《管理实践》中，在《管理——任务、责任、实践》一书中他做了进一步的阐述。他认为，并不是有了工作才有目标，相反，有了目标才能确定每个人的工作。
每个团队的存在都有一定的使命和任务，而所有的任务和使命必须转化为目标，才有可能实现，否则就有可能被忽视。如果没有方向一致的目标指示每个人的工作，一个团队人越多，分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。只有完成每一个目标，团队的整体任务和使命才有实现的希望。
一位经理为部门目标经常得不到实现而备感苦恼。尽管每一次他都将目标准确、清晰地传达给部下，但在执行过程中总会产生各种各样的问题。为了解决这个问题，他设计了很多种方法，但总是收效甚微。甚至在他反复强调目标的时候，下属总是表现得很不耐烦。
后来，他发现下属们有一个共同的习惯，午餐后喜欢坐在院子里的石头上聊天。他突发奇想，把目标刻到了石头上。
最初，人们发现院子里的石头出现了一行字的时候，都以嘲笑的态度对待。但不久之后，刻在石头上的目标就释放出了魅力，下属们开始自我反思，相互提醒：
“我这么做是不是和目标不太一致啊？”
“兄弟，你好像有点偏离目标了吧？”
这样的沟通逐渐增多，团队的目标也逐渐深入到每位员工的心中。更为重要的是，员工们开始思考自身正在采取的行动是否与目标相一致。
把目标刻在石头上，将再也不能轻易抹去，这就是在告诉员工们：“我们必须坚定不移地去实现自己的目标，而且不因时变、不因人变、不因事变。”
或许这种方法不是每一个管理者都可以采取的行动和措施，因为你不可能有同样的院子、同样的石头，但是，你可以有同样的思维。只要善于动脑，你总是能找到属于自己的“石头”。诸如，办公室的一面墙、员工的休息室，都是你描绘目标的好地方。
因此，管理者在制定目标的时候应该比较明确，要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。目标模棱两可，下属就不能有效地理解这个目标。
如果管理者制定的目标没有办法去衡量，就无法判断这个目标是否能实现，这样自然会对目标的实现标准产生分歧。当然，并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，如对那种方向性的目标就不能以数字作为衡量标准。
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