在某能源集团制造厂，正一第一台极速设备商用后的样板会议召开

正一第一台“极速”设备在某能源集团制造厂得到商用后，我们立即召开了样板会议。各个地市相关制造单位主管悉数参加，除了呈韩集团制造厂。

对于这个样板点，它的样板效应和说服力还不够。在很多人看来，该能源单位花150多万就是买个垃圾也是合理的，因为人家是能源企业，有的是钱，只要客户关系到位，稍微一点需求就能促成销售。

所以，如果要对各个行业客户产生样板效应，必须在地市寻找一家目标客户并成功树立为第二个样板，就能让更多人对正一“极速”产品产生充分的信任，以打消能源客户“人傻钱多”的说辞。

经过梳理后发现，呈韩集团制造厂是最有可能优先采购‘极速’设备的客户。这是因为一年前呈韩制造厂已经计划更换他们的老设备（使用了8年的英国进口开模设备）。

当时正一推荐给呈韩制造厂的是正一代理国外厂商的一款设备，价格在60万左右。由于各种原因到现在都没有采购，所以我们讨论后，认为能不能说服客户扩大预算采购我们的“极速”产品，就成了我要积极推进的事情。

这个项目最有意思的地方就是在于正一产品做进去了，有人却“疯了”。

因为正一推荐给呈韩制造厂产品一年多的时间里，我们的竞争对手青羽、司若等厂商也相继在这一年中与呈韩保持了高频次的沟通，都希望拿下这个项目。

我们推荐的产品（国外进口）价格比另外两家价格要高出很多，所以几家厂商已经PK了好多次，客户甚至一度想要采购一台图元的国产设备，都被我们通过各种方式打破了计划，也正因为此，到现在客户还是没有确定要购买哪个厂商的产品。

项目开始的第一个目标就是拜访制造厂余总，目的是想让他放弃之前想购买开模设备的想法，转变思路，购买新技术的数模设备。经过很多次的沟通，我依然很难打动他。

余总对数模设备技术并不认可，一个是技术太新，稳定性是个问题；二是价格大大超出了预算，反倒花60万左右买开模设备更划算。

把这个信息与公司领导沟通后，一致决定在呈韩制造厂推进老开模设备的销售，再寻找其他目标作为地市“极速”产品样板客户。

接下来，就是与余总讨论关于开模设备采购的事宜。

余总对于购买老开模设备有些迟疑，始终下不了决心。(www.xing528.com)

在拜访过程中，每次都会拜访副总谢兵，关系从酒桌逐渐变得深入。

因为这个项目的不确定因素太多，五家厂商的斗争中不可预计的事情也太多。绞尽脑汁做了大量工作后，我跟谢副总的关系已经非常铁了，据此他作为我在呈韩制造厂的内线。

有一天接到了谢兵的电话，他说别的厂商看到正一一直在做余总工作，计划购买正一开模设备，且余总对正一产品认可度较高，认为他们继续推进开模设备的销售已经失去了优势，所以在沟通的过程中已经由原先推荐购买开模设备转变为推进数模产品的销售。

这个消息让我很兴奋：一是把呈韩做成公司“极速”产品样板点的机会来了；二是其他厂商所做的工作，侧面帮助了我。他们说得越多，余总对我们的认可度越好，毕竟是我们第一个给余总力荐数模产品的。所以在第一时间，我前往呈韩，展开第一轮攻势。

见到余总，他态度依旧，对于数模的技术还是模棱两可，对于正一的数模产品几乎提不起兴趣。

这次拜访我感觉他是被对手引导了，具体被谁引导，通过谢兵我依然没有了解到信息。

过了一个礼拜，谢兵告诉我，纳威集团的高副总和曼缔公司张云把余总带到厦门考察过一次，而且专门去了曼缔在厦门投资30亿修建的耗材生产厂；而青羽、图元也分别带余总去他们公司总部参观；中景、图元还分别带余总到自己的样板客户参观过。

这个消息让我危机感油然而生，因为余总已经参观了我所有对手的总部或者样板客户，唯独正一什么都没有做。好在已经有了谢副总这个“内线”，不然后果不堪设想……

不过我心里也非常清楚：我们当时推荐的“极速”方案，国内只有两个案例，一个是内蒙古的石桥集团，一个是某能源企业。而这两个厂的规模太小，根本不具备说服力，以他们为样板，对项目没有任何推动作用。

我再次前往呈韩拜访余总，问他如何看待数模和开模的采购计划，余总告诉我他想好了，买数模！同时他告诉我这段时间去了四个厂家参观的事情，感觉数模的使用非常不错。

当谈及正一数模的时候，余总只是比较认可软件方面的能力，对硬件一点也不感冒。

这种情况下，必须做一些计划出来。制定的策略是：让正一的数模和其他四个厂家的产品处于同一个起跑线上。