2007年10月底，正一推出了一套名为“极速”的产品解决方案，竞争对手分别有美国百年企业曼缔、日本知名企业中景、国内多个厂商。当正一这款产品推出的时候，其他厂家的产品均已商用，并且这几家厂商，均有样板客户。我们内部公布的供货时间在2008年一季度，也就是说2007年10月底推出的产品只是个概念。
公司内部发布了明文规定：必须在全国每个省份树立一个样板点，时间截止2008年5月30日。作为一项重要任务，各省份负责人确定一名销售人员。人员名单一周内提交到总部进行审核，审核通过后，由负责人连同具体负责的销售人员制订一份切实可行的样板点建立计划，交由总部最终确认可行性。
在单位好长时间了，我的印象里公司每次发文所要求的类似事情，迫于压力，所有人都会按照命令执行，我也不例外。所有人都鼓足了劲想建立全国第一个样板点。为了获得公司认可也好，为了日后有些吹嘘的资本也罢，我有幸加入了这个建立样板点浩浩荡荡的大军中。
各省的负责人在确认各自的具体销售人员这个环节还竞争得异常激烈——因为有不少人报名，内部设计了一些类似考察的环节，由分数最高者去完成。这个事情不像想象当中那么容易，一来这个事情必须在规定时间内拿下，全国最早的3个样板点的省负责人及具体销售人员都可以拿到不菲的现金奖励、全公司正式邮件表扬；二来日常工作也不能落下，该做的工作、需要完成的任务一个都不能少。我被选中没有经过任何所谓的环节考评，大抵是因为省负责人出于对我能力的信任。
在总部对样板点销售人员的审核中我是第一批就顺利通过的，接下来的事情费了些时间：提交样板点建立计划。
幸好之前我有过类似的经验，这种报告对于我来说不是什么难事。难度在于这次要推的产品市场竞争过于激烈，性价比方面也不是最好的。经过近一周的琢磨，我提交的计划大致内容如下：
（1）用1个月时间挖掘出具有明确需求的客户群体，且为真实需求（有刚性需求、有资金实力、有明确时间规划、内部决策链形成）；
（2）从挖掘出的客户列表中确定至少3家作为下一步重点工作对象；
（3）工作的开展借助之前的合作关系，利用公司销售的其他产品进行相应价值传递；
（4）针对目标客户决策链中敢于第一个吃螃蟹的人重点突破；
（5）利用公司在全国范围内销售的其他系列产品作为样板点带领新客户参观考察。
报告写了3页，里面有不少领导喜欢看的个人思想斗争类的东西。其中有一句话：找到需要它的那个人，将东西卖给他，包装一下，开个样板会。
中国语言博大精深，各种定语、修饰词被用在各种文章及需要或不需要的报告里面。写多了说明对这件事情认真思考了，否则视为思想不够重视。没有详尽的报告就是思想重视了也做不好，做不好你就不称职，不称职就是枉费了领导对你的一片栽培之心。
如果你不是游戏规则的制定者，那么就去无条件地遵循。
经过一个月的努力，最终确定3家单位为我的重点突破对象：分别是某能源企业、雨安市尹总单位和长远市崔总单位。
尹总不必介绍，他给我的印象太深刻了，一直以来都认为我的自信心是他帮我建立的。
崔总个子有1.7米左右，一副南方人的身板，却有着北方大汉熊熊烈火般的心。他头脑特别灵活，我一度搞不清楚他到底是南方人还是北方人，说话的腔调就是标准的北方人，但他老家就是南方的，而且是土生土长的南方人。一直在想崔总是不是在电视里面学的，能改变得这么彻底，每次说话都是那么的灵活自如，因为据我所知他从来没有在任何一个北方城市久居过。
尹总和崔总是老相识，两人多年在同一个行业工作，共同参加过多个会议且工作上有交集，常以兄弟相称。
尹总是大哥，也是能影响到崔总的人。这就好比两个要好的朋友有着同样的经历，在一起时间久了难免会出现你追我赶的局面。好多年来，尹总和崔总见面都是哥长弟短，暗地里谁也不想输给对方。崔总一直扮演着赶超者的角色，尹总有什么他必然不会服输，但没有哪次崔总是挑大梁、占得先机的。
尹总这边关系已经很熟悉，但到底选用新技术产品还是老技术他一直拿不定主意，准确地说持有一种观望态度。崔总就默默地看着尹总到底怎么玩，他在后面注视着尹总的动作。正因为这样的竞争关系，他们成了我建立样板点的对象。
要在限定时间内完成公司下达的样板点建设目标，显然他们都不是首选。(www.xing528.com)
能源企业的云总，身高1.8米，留着大分头、大胡子，非常有派，气质不俗。他如果年轻十岁那绝对是大帅哥级人物了。云总也是地道的南方人，与正一公司的渊源很深。后来跟云总闲聊才知道他与我们公司接触那会我还在上小学二年级。
能源单位倒是蛮特殊的。他们采购产品只有一个原则：项目资金批复了，那100%会购买，而且整个过程推进速度非常快；如果钱没有到位，在他身上花费再大力气也是枉然。根据云总单位产品使用的周期推算，他们也该更换了。最终云总成为我此次样板点建设的首选目标。
虽然云总单位使用了一些我们正一公司提供的产品，但我们已经很久没有与他们有过直接合作了。这中间有3个关键人。
这几个人都是行业内有一定威望的，年龄均已超过40岁，人脉圈子各方面都有深厚的积累。这3人多年以来一直盘踞在云总那里：一位常年驻场的工程师，就在云总他们单位上班，为云总他们单位的设备保驾护航；另外两位则跟云总一直保持着耗材生意往来。
在这样的局面下，我非常期待我是孙悟空，有着三头六臂，金箍棒一挥，所有妖魔鬼怪尽除。显然我不是。
各项因素分析完毕。云总这边需要先把那3个关键人踢出局，除了这个难点，完全满足期限内样板点建设的标准。
成功的人所付出的努力一定超越了一般人。借助建立样板点这个机会拼一把，没准我也能成为那个超越的牛人，期盼中。
这种带有时限性的目标选择，需要慎之又慎，综合各方因素去论证。一旦目标选择有误，方向也就错了。即使付出成倍地努力，也会抱憾而归。
锁定目标后，需要完成以下几项工作：
（1）项目工作计划，这里叫攻坚计划更合适一些；
（2）进行项目分析，主要分析整个项目决策流程和相关人员关系构成；
（3）列一张表格，把使用我们产品的优质客户全部列进去，通过他们形成一张关系网，项目推进过程中可以帮我一把。
攻坚计划最核心的一环：了解云总他们现有产品的使用情况，以此切入进去，再寻找机会点。
项目分析围绕着云总、财务总监周总、一把手任总展开，分析他们的关系网。重点关注与我们业务相冲突的关系情况。难点也很清晰：如何把握这个关系是否与我们有关联，关系是否准确可靠，这就需要逐一去验证排查。
第3条讲到的老客户列表倒不是难事，本身就有现成的，略加分析也就清晰明了了。从客户列表中找出与云总单位有交集或者个人关系较深的作为重点备用资源。
计划落地，第一件事情就是迅速建立联系。
我心里也曾纠结过：这个客户好多年都没有人跑过，也没做过生意。现在我要把他做成我们的样板点，会不会碰一鼻子灰？
很多业务代表在业务开展过程中都会有这样的体会，需要去面对一些比较棘手的客户。大多数人采取的办法就是绕开他。绕开他确实容易，随便找个理由就能说服自己，但同时也失去最好的历练机会。所谓机会与挑战并存。
对于公司来说，这样的客户一旦拿下我必将是开疆拓土的功臣；对自己来说会成为很多人心目中的英雄。
抱着这样的心态我开始实施一系列计划。
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