高效沟通：删除中间阶层，实现扁平化模式

管理学上有一个众所周知的沟通漏斗理论：个人如果想要表达100%的信息，那么在进行团队内部沟通的时候，只能传递80%的信息；而在传递信息的过程中，由于受到了沟通所处的环境、心理状态、沟通方式的影响，最终被接收到的信息只有60%，而接收者所能理解的信息大约为40%；由于其他一些原因，等到最终落实的时候，往往已经降到了20%的水准上。

在这个沟通漏斗理论中，信息遗失现象的问题极大地凸现出来。造成这一问题的一个重要原因就是沟通层级的增加。可以说沟通层级越多，信息消耗越大。毕竟任何一个信息传递者都有可能在传递信息的过程中对信息进行主观判断和干扰，他们拥有自己的想法和需求，拥有自己的利益倾向，也拥有自己的理解能力和表达水平，而这些都会成为阻碍信息完整传达下去的障碍。

管理学上有一个人人皆知的“崔西定律”：处理事情的困难程度与其执行步骤的数目平方成正比。举个例子来说，如果完成某项工作需要三个步骤，那么这项工作的困难程度可能就达到了九；一旦人们将工作的步骤增加到了五个，其难度系数就会相应地增加到二十五。反过来说，如果人们可以减少步骤，那么工作的难度也会相应地降低。以此类推，如果人们增加了沟通的层级，那么沟通的难度就会增加，沟通的效果就会下降。

正因为如此，人们在沟通中一直致力于缩短沟通距离，压缩沟通的层级，确保最大程度地删除不必要的中间传递阶层。比如在企业中，高层领导在制订计划后会下达指令，而这些指令在往下传输的过程中需要经过各个层级。对于团队组织来说，如果内部的层级机构过多，信息传输的效率就必定会受到影响，沟通漏斗的负面影响也就越大。许多管理者都倾向于将团队内的组织结构进行细化，组织结构的细化往往伴随着管理的细化和职能的细化，但是从团队组织尤其是企业的发展需求来看，过多的层级设置会带来低效的问题，无论是内部沟通还是执行都会大打折扣。

因此最好的方式是精简机构，尤其是精简层级机构。管理者需要将整个机构进行扁平化处理，去除一些不必要的中间阶层。在扁平化的组织机构中，内部人员的沟通会更加顺畅，平级之间、上下级之间的交流会更加频繁、高效。

比如在华为公司，过去一直坚持信息的逐层沟通，结果经常发生执行延迟和错误执行的情况。为了提升沟通效率，公司对内部的组织结构进行改革，并逐步形成了一个特殊的扁平矩阵结构。整个华为公司内部的机构、职位以及人员形成了一个整体性的、纵横交错的网络，有效地将事业（业务）分工和专业职能分工有机结合起来。(www.xing528.com)

在这个特殊的矩阵结构中，在横向上，公司坚持职能专业化原则，设立区域组织，为业务单位提供支持、服务和监督，并确保这些区域组织坚持以客户为中心开展业务活动；从纵向方面来说，公司按照业务专业化原则设立四大业务运营中心，设置经营管理团队，它们以客户需求来确定各自的目标、考核以及管理运作机制。在整个矩阵结构中，企业高层和执行者之间，企业高层与客户之间的沟通距离被拉近了，相关的沟通变得更加高效。

另外，有一些团队由于特殊的组织结构，或者在机构无法进一步进行简化的前提下，可以直接选择打造扁平化的沟通方式，简单来说就是进行沟通的时候直接跳过中间的传递者，直接和想要沟通的对象建立交流。一些企业高层会特意在自己和执行者之间开通一条“沟通热线”。通过这条“热线”，人们可以直接将自己的想法和指令告诉沟通对象，这种交流能够有效拉近彼此之间的关系，降低沟通漏斗的负面作用。

因此从理论上来说，最高效的信息传递就是A将信息传递给B，而不是A—C—B，或者A—C—D—B类似的模式。当然，一些特殊情况下需要中间阶层进行传达，比如沟通双方本身并不熟悉，或者一方对于另一方不太信任，这个时候可以借助第三者进行传话。

不过多数情况下，直接的沟通更加重要。现如今许多企业家在拓展市场时，都会直接开通“热线”，在自己和市场一线员工之间建立最直接的沟通关系。很多世界级别的大公司中都存在这样的情况，企业高层要求市场部的员工直接向自己汇报市场动向，以便高层可以及时对市场的变化有所了解，并制订更加有针对性的策略。一些公司明确要求重要的指令不能超过三个层级，甚至应当当面进行交流。

在打造扁平化的沟通模式时，人们可以使用互联网进行沟通。现代网络技术具备有效处理大量信息的超强功能，沟通者如果愿意的话，往往可以在短时间内通过互联网将团队的信息以“集群式”（即在同一时点向所有对象传送信息）传递出去。互联网具备了无可比拟的传播优势，可以更好地解决渠道扁平化过程中所遇到的信息传递与处理问题。