稳定医院人才队伍的策略

随着我国加入WTO和知识经济时代的到来，人才由国内竞争演变为国际竞争，医院要想在激烈的国际人才竞争中稳定队伍，必须采取有效措施，积极应对。

（一）抛弃传统人事管理旧观念

1.只用人，不养工

传统的人事管理“只用人，不养工”，忽视了对人才的培养和开发，因此，在人才使用过程中往往感到后劲不足，观念滞后，工作缺乏创新性。

2.管住了人才就是留住了人才

传统的人事管理常常把人才视作单位的固有财产。人才引进后，首先想到的就是采取何种办法控制人才，使其服从管理、听从指挥，因此人才到单位报到的第一件事就是与单位签订合同，而且为管住人才在合同内容上费尽心思。这种引才方略常常使被吸引的人才感到合同就是卖身契。从报到的第一天就与单位产生了对立和不信任感。

3.有钱不怕招不来人才

“金钱”是吸引人才的重要手段，但不是唯一手段。在知识经济时代，大部分人才并不把“金钱”看得那么重要。据一项调查数据显示：为获取高薪而“跳槽”的仅占9%。相反，寻求富有竞争力的事业目标、以人为本的宽松环境，则占“跳槽”人才总数的78%。

4.留住人才是人事部门的事，人才流失是社会问题

人事部门履行医院人才综合管理的职责，但人才的使用和管理与科室也有着密切的关系。能否吸引人才、留住人才，与科室和医院的大环境有着直接关系。科室出现人才流失后，往往不是首先从自身管理上找问题、想办法，而是把责任推给人事部门、推给社会，认为这是人事部门的事。是一个社会问题，科室无能为力。

5.传统的人才短缺观

部分医院一方面在外界大肆宣传人才短缺，另一方面在医院内部又压制人才流动，导致医院内部人才配置和人才使用不合理。例如，部分科室在人才结构上出现了严重的倒三角现象，高级职称人员多，中、初级职称人员少，工作中出现指挥的人多，干活儿的人少。出现这种现象，已不是人才短缺问题，而是管理的问题。

（二）树立人才管理新理念

1.人才社会所有观念

随着经济社会的发展，作为医院的管理者在人才的选拔、录用和使用上，要按照市场规律进行合理调配和管理。加强医院之间、医院与国外同行之间的智力交流，扩大兼职高级卫生人才和客座教授的范围和人数，充分利用和开发院外卫生人才资源。

2.以人为本的观念

传统的人事管理只注重对事的管理，忽视了人是生产力中最重要的因素。现代人事管理则强调对人才的培养和开发，把人才看作是一种可开发性资源、一种增值性资源，需要不断地投入与提升，才能保持其自身的价值，并通过有效开发，实现资本增值。

研究探索以人为本的管理方式，对充分调动医院各类人才的工作积极性和创造性具有重要的意义。在人才管理过程中，管理者要想方设法培养员工的主人翁意识，并根据不同科室、不同岗位、不同对象采取不同的方法，切忌一个模式、一刀切。

3.“居安思危、防患于未然”的观念

面对激烈的人才竞争，作为医院的管理者，应该意识到形势的严峻。随着我国加入WTO，中外合资、合作医院、民办医院等都将逐渐增加。国外医药等相关企业进驻我国后，不可能从国外派遣大批卫生人才来我国，而将希望寄托于人才本土化。这是跨国集团的一贯策略和人才掠夺手段。他们将凭借高薪酬、高福利、高归属感等优势大举进攻我国卫生人才市场，争夺优秀、拔尖儿的骨干人才。面对外国企业的挑战，我国的医院是否做好了充分的应战准备、在医院骨干人才的去留问题上有何对策等，这些问题都是医院管理者需要深思和迫切需要解决的问题。

（三）留住人才从“进口”抓起

人才管理包括“进、管、出”三个环节。三个环节的有机结合和协调发展，构成一个完整的管理体系。

传统人事管理更侧重“出口”的管理，在人才“出口”问题上投入了较多的人力、物力和财力。相反，在人才“进口”问题上则显得重视不够、投入不足、科学化程度不高。以致出现专业不对口、结构分布不合理、大材小用、人才积压等现象。先天的缺陷带来后天的人才流失。(www.xing528.com)

现代人事管理注重对“进口”的管理。医院补充人才，首先要在科学定编、定岗的基础上，根据岗位人员空缺情况，提出人才需求计划，制定规范的岗位说明书，选择招聘渠道，成立招聘小组，面向社会招聘，并按新的人才管理模式，与被聘用者履行聘用手续，委托社会人才中介机构进行人事代理；在正式上岗前要进行岗前培训，介绍单位的发展史及今后的发展方向和目标、有关的规章制度和单位的文化建设等；培训结束后，用人科室要举行简短的欢迎仪式，主持人要将新员工介绍给大家，同时勉励大家互相支持、互相帮助。“进口”的每一个细小环节都体现着医院的文化建设，能给新员工留下难忘的印象，同时也影响着新员工今后的发展。

（四）改革用人制度，使优秀人才脱颖而出

按照“三部委人事制度改革实施意见”的要求，建立全新的全员聘用制度，要克服论资排辈，大胆启用年轻人才，打破终身制，搞活用人机制，提高医院或科室的人才管理整体水平，使优秀的拔尖儿人才脱颖而出。

（五）建立新型的分配制度

生存需要是人们的最基本需要，而经济是基础，要留住人才，首先要打破传统的分配制度，建立全新的分配体制，充分发挥工资的激励作用。

（六）建立职业化的卫生管理干部队伍

鉴于人才流失和竞争的严峻形势，医院的管理者必须把培养职业化的卫生管理干部列入重要议事日程。培养一批专职卫生管理干部，保证医院管理干部和业务干部各负其责。同时，将医院人才队伍建设指标作为考核管理干部的重要内容，增强管理干部的爱才之心，识才之眼，求才之渴，用人之能，容才之量，护才之魂，育才之责，使人才队伍建设步入健康的发展轨道。

（七）推行“走动式”管理模式

走动式管理是指管理者不在固定的地方办公，没有固定的办公场所，在有效的工作时间内深入到单位的各个部门、各个岗位走走、看看、听听、问问，对一线出现的问题及时协调解决。走动式管理能克服官僚主义，建立有效沟通，提高办事效率，解决实际问题。

（八）建立人才流动预警系统，加强人才安全管理

随着我国经济的快速发展，建立人才流动预警系统，加强人才安全管理，显得越来越为迫切。作为医院的主要管理者，应将人才安全问题列入工作的重点，制定必要的管理措施，保证科室与医院有关职能部门及时有效的沟通，使医院主管领导能及时掌握医院人才的思想动态和工作动态，有效遏制人才的流失，最大限度地减少医院因人才流失而带来的损失。

（九）采取综合措施，留住骨干人才

医院除了要有一个优秀的最高管理层外，还需要有一支能与高层管理者同心同德、具有开拓创新精神的中层管理队伍。如果医院的主要管理者能留住20%关键岗位上的中层骨干，则其就能留下近80%的人才。加薪对留住关键岗位的人才固然重要，但对所有骨干人才而言，加薪未必就是最佳的上策，从国外企业发展的成功经验看，应着重从以下几方面着手：

（1）进行科室再设计，为骨干人才提供宽松的外部环境。按照“三部委人事制度改革实施意见”的精神，医院可以根据自身情况对科室进行再设计。通过科室的再设计来调动骨干人才的工作积极性和创造性。

（2）提高骨干人才的福利待遇。适时为骨干人才提供国内外培训和进修的机会；优先提拔、使用骨干人才；设立“荣誉”专家基金，对达到规定服务年限和取得突出成绩的骨干人才授予“荣誉”专家称号，晋升院内工资；组织免费度假；每年免费查体；为骨干人才购买高额保险并为其子女（18岁以下）每月补贴一定数额的教育经费等都不失为良策。

（3）适时进行岗位轮换。根据医院的发展，对一些重要岗位和新岗位优先调用适宜人才，使其充分发挥才干并感受到组织的信任和重用。

（4）对于重大问题，充分听取骨干人才的意见。让骨干人才真正感觉到自己是医院的主人。

（5）医院主要领导要放下架子，建立有效沟通，不定期地走访骨干人才，与其谈心，解决其生活和工作中遇到的实际问题，拉近与骨干人才的距离。

（十）建立人才储备库

面对激烈的人才竞争，医院人力资源管理部门首先要有人才储备的意识，充分利用开会、出国等机会，猎取各学科合适人选。并可以采取借调、兼职、聘请客座教授等形式，与其建立密切联系和合作，一旦医院出现人才跳槽，可解燃眉之急。

（十一）建立公平的业绩评估体系

在传统的人事管理中，由于没有一套科学公平的业绩评估办法，导致分配不公，干好干坏一个样，严重挫伤了员工的积极性，对医院的发展十分不利。因此，建立公平的业绩评估体系，首先要设置既切实可行又富有挑战性的工作目标，其次要客观公正地评价工作业绩，这是调动人才积极性的前提和基础。