商业生态系统中文化创意企业战略研究-《文化产业论文集》成果

从模型中可以看出，文化创意企业是商业生态系统中最基础的物种，占据着不同的生态位，这些企业的协同进化推动着商业生态系统向前发展。2006年，马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩在其著作《共赢》中提出了网络核心型、坐收其利型和支配主宰型、缝隙型三类基本运营战略。根据文化创意产业的实际情况，将文化创意企业分为采用网络核心型战略的骨干型企业和采用缝隙型战略的缝隙型企业，并分别对他们的企业战略进行分析。

（一）骨干型企业战略

Moore（1996）、马尔科·扬西蒂、罗伊·莱维恩（2004，2006）分别对骨干型企业进行了界定。根据他们的观点，将文化创意产业骨干型企业（或领导企业、关键企业、龙头型企业、网络核心型企业）定义为：通过搭建一个关键“平台”，构建以自身为核心的商业生态系统，吸引成员加入，并为系统建立合理有效的价值创造和价值共享机制，从而保持商业生态系统整体健康、有序发展的企业。与生物界中的关键物种或核心物种类似，骨干型企业是整个文化创意产业商业生态系统的调控者，通过提供一个稳定的、具有可预见性、生态系统内的其他成员可赖以生存的平台，占据整个系统的中心位置，为共生成员提供基石，以促进整个系统健康发展，最终实现仅靠它们自身无法完成的企业发展目标。例如，北京中央商务区（CBD），随着中央电视台和北京电视台两大媒体巨头的入住，将会有大批的广告公司，影视公司等迁入CBD。在这些企业之间，有同类的文化传媒企业，也有相关的为这些企业服务的配套企业，他们之间存在竞争，也存在合作，通过这种竞争与合作，可以推动和促进企业不断增加投入、加大产出、提高效益，并最终形成一个以中央电视台为龙头企业的文化传媒产业链，通过龙头企业，带动产业链上各个企业的发展。

随着商业生态系统内部新成员的不断加入与充实，商业生态系统内部权威与成员之间利益分配的竞争也不断加剧。骨干型企业面临来自同一商业生态系统内部不同骨干型企业之间的竞争、同一商业生态系统内部骨干型企业与缝隙型企业的竞争、不同商业生态系统中骨干型企业间的竞争。为提高骨干型企业平台竞争实力，骨干型企业在不同的发展阶段所采用的战略是不一样的。

1.开拓阶段。文化创意企业的建立大都是源于创业者对某一领域或行业所持有的专业情怀或所拥有的独特的创意。在这一阶段，企业刚刚建立，实力较弱，在企业运作、管理、产品开发、市场推广以及资金运转等方面缺乏相应的技能。为此，企业可以入驻孵化园区，充分利用园区提供的资金、人才、资源、基础设施等，围绕本企业的创意，利用自己的核心能力及资源，结合本土文化资源，进行产品的设计和研发。本土文化资源一般都是具有历史底蕴和文化内涵的，创意人才通过想象构思，凭借高新技术将历史文化用现代的手法表现出来。

2.拓展阶段。骨干型企业需要为市场提供新产品或服务，打败相似创意所形成的替代产品，创造一个新的价值链，吸引尽可能多的和有价值的新顾客及其他利益相关者。这一阶段企业的目标是生产出差异化的明星产品。完成产品的设计与生产之后，企业要通过营销将产品推向市场。营销方式的选择非常重要，在该阶段企业应选择体验式营销，从视觉、听觉和触觉全方位出发，使消费者在短时间内感触到该产品的创意并迅速喜欢上它。此时，企业利用明星产品作为产业链延伸的基础来发展多个事业部，这些事业部会研发与生产明星产品相关或近似相关的产品或服务来实现明星产品的价值最大化。这样一来，企业将会逐渐建立起来一条完整的产业链条，与之对应的是企业的规模也会不断扩大，成为一家集团化公司。迪士尼公司的成长正是如此。随着企业规模的不断扩大，越来越多的利益相关者加入商业生态系统，如金融机构提供资金、大学提供人才、下游企业制造明星产品的衍生品，他们都从商业生态系统中获得利益。与此同时，还要确保企业标准是市场行业标准，企业要形成核心团队，强化共生关系，扩大规模经济。如今，技术标准领先成为了新的竞争制高点。骨干型企业通过对技术进行整合，争取成为行业标准。骨干型企业还需要充分利用信息、技术的优势，将内外部最前沿的技术资源整合进它们提供的平台中，进一步提高平台创造价值的能力。

3.领导阶段。骨干型企业要保持其权威，需要对生态系统做出独一无二的贡献。因为这一阶段，随着商业生态系统的健康发展，越来越多的新企业加入进来，骨干型企业的领导地位也随着系统内竞争的加剧而受到威胁，具有较强实力的缝隙型企业也将有可能充分利用其特色优势，建立不同于已有的平台，从而逐步发展为骨干型企业。在这种情况下，骨干型企业应该必须保持并提升其能力，指明系统未来的发展方向，保持持续营利，保持吸引生态系统的关键顾客和最有价值的供应商投资，巩固其领导核心地位。一方面，骨干型企业要进一步加强产品和服务创新，扩大企业平台的吸引力，为系统内部共生成员创造更大的价值；另一方面，必须坚定不移地坚持其生态定位，不仅要关注自身的利益，更要积极带动周围成员，充分发挥领导作用。(www.xing528.com)

4.自我更新阶段。在这一阶段，骨干型企业应该更加注重创新，确保企业持续的性能改进。在面对不断变化的社会环境，骨干型企业必须注重价值理念与关键能力的变动，与革新者合作，为现存的生态系统注入新的思想与价值理念。同时，还要防止革新者建立替代性的系统，保持对顾客的黏性，从而为其产品或服务注入新思想赢得宝贵的时间，实现商业生态系统的重组和重建。因此，价值理念创新是本阶段战略实施的重点。

（二）缝隙性企业战略

缝隙型企业是指处于商业生态系统“边缘”地带，由于自身资源及能力有限，只专攻于自己狭窄专业领域的数量众多的企业。缝隙型企业本身无法构建一个维持生态系统发展的强大平台，但是由于它数量众多，种类多样，增加了商业生态系统的多样性。它们作为商业生态系统的重要成员，运用各自独特的专业资源及能力，在他人构建的平台上，与其他组织协同共生，联合创造了大部分网络价值，并分享大部分价值，成为系统内创新的主要力量。

根据企业生态位理论，缝隙型企业在进行生态定位后，就要在自己所在的商业生态系统内选择适合自身发展的生态位，通过骨干型企业构建的平台，不断增强实力，延长生命力，优化生态位，逐步构建以自己为核心的小范围的价值网络，形成可防御的竞争优势，从而提高自身对骨干型企业乃至整个系统的影响力和重要性，最终完成向骨干型企业的转型。表1概括了缝隙型企业在不同发展阶段的战略。

表4-1　缝隙型企业不同阶段的战略重点

资料来源：王颖颖.基于商业生态系统的企业角色转换研究[D].山东大学，2010。