我国水利水电建设国际工程/货物/服务采购的现状，同全国整体对外承包工程/货物/服务采购一样，与发达国家相比较尚存较大差距。首先表现在人才方面，尤其是管理人才素质，缺乏一支项目管理技术高、IT型的项目人才队伍。同样规模与类型的国际工程/货物/服务采购项目，在工程设计与施工技术上，我国不比发达国家差，有的甚至比发达国家先进，但是我国缺乏专利技术的开拓与垄断、管理技术与IT技术的结合。加上IT技术的整体性“贫穷”，故我国仍摆脱不了人海战术。而发达国家却只派到国外现场很少的管理与技术人员，雇用少量属地化人员就能完成同样甚至更大的工程/货物/服务采购项目。据有关测算，目前，我国的项目管理和IT结合水平比发达国家落后20年[71]。具体表现在下列5个方面：
（1）采购问题。此问题的产生，源于我国较先进的设计/施工技术与落后的管理技术不匹配。当解决了雇主的项目问题之后，典型棘手的是采购管理问题。
问题一：雇主工程所需设备、材料、部件由承包人采购，承包人采购和采购过程管理的浪费很大，有时企业在考虑到其他可能发生的变更因素后，往往加大一些科目的采购数量，这给企业的人、财、物配合带来一定的变数，同时，对成本控制产生一定的影响；如水泥应要1t，为保险购1.1t。
问题二：物资采购过程中检查、检验、测量和实验管理问题，造成效益损失较大，这应在加工、制造、出厂、包装的过程随时报告给承包人和雇主检测。
问题三：对于一些特殊专业的项目，设备采购的工作难度非常大，特别是一些初次到国外施工的企业，经常发生不知道到哪里订货的事情，没有建立采购短名单的信息渠道，包括采购供应制造人的加工工艺、装备能力、制造和检验资质能力以及以往业绩与公信度。
（2）运输问题。统计资料表明，设备、材料和部件的运输费用已占购置费用的10%以上，国内总承包人急需提高管理水平以降低其费用。
问题一：为了按时取得抵达现场的雇主工程的设备、材料和部件的应收货款，必须要建立与船运公司的保函合作关系，取得清洁的船运单据。不能按时全额地拿到应收款是国内公司普遍存在的问题。
问题二：在运输方式、运输工具的租赁方式等方面，行业内普遍采用租轮运输方式，费用相对偏高，承包人应通过优化管理尽量采用费用较低的班轮运输。
问题三：大件运输（超长、超宽、超重、超高），计划不好造成损失要索赔，有可能设备100万元而运输费用要1000万元，如计划不好会产生滞港费、压舱费，河运中转相应的运输措施和公共机构影响所发生的费用等，如有可能由于湖泊干旱而造成的损失，包括海关等软工作的费用。
因此，正确的选择安全、快速、经济的运输方式关系到工程成本、工程进度、物资质量等多方面的问题。(www.xing528.com)
（3）项目管理问题。EPC项目缺乏项目范围和项目系统的管理，原因是对工艺设计过程的分析和项目管理的分析不够，结果造成分项工程的范围和能力过大或过小，利润降低，风险增加。
远程控制：目前还没有将IT技术、国际项目管理软件和项目管理流程构成一个有机结合的信息系统，没有形成网络效益、反馈效益和管理知识共享的效益，造成效率低下、速度特慢，总部如想了解工程情况主要靠出差、听汇报，靠人为的思维判断。不仅对中国分包人的控制不行，如对设计、施工、机械等分包人控制不足，而且对内部也缺乏控制，因此造成不可预见的风险大，使预计的效益和实际的效益差距很大。
（4）组织和流程问题。我国对外承包领域的公司在组织和业务流程上普遍存在以下问题。
问题一：管理不成系统、IT不成系统，分工尽管很细，但是数据、条件、资料、文件等信息不能在短时间内共享、共用，没有和IT技术相结合，所以减员并未增效，甚至还要增员。出现问题后互相推诿，逃避责任，使效率降低。
问题二：缺少矩阵式的管理手段，即一靠管理制度；二靠IT网络快速和共享手段，这样才能大幅度提高经济效益。
问题三：承包业务流程的前期工作不仔细，在计划、方案、环节、措施描述的相对国外公司不够细致，对未来的风险也不能作出较明确的分析。
问题四：对国内外分包人的控制不利，如对勘测、设计、供应制造、施工、机械试车和投料试车等分包人控制不利。
（5）辅助决策支持问题。由于在激烈的国际竞争中不能将项目管理流程和IT技术相结合，大大影响投标的速度和竞争力，以及工程项目管理的质量控制、成本控制、工程控制，影响了决策的质量；如果用IT，可进行有效的远程控制决策，如“S”曲线，大大降低了总部对海外项目部管理成本、提高管理效率。
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