酒店财务管理：定义与主要内容

酒店集团为更好地控制和服务各子公司,会设立“财务结算中心” 在各中心区域或城市,负责每日收集各区域下属直营店及特许店的财务数据报表,联网各店终端系统,监控现场财务运营情况,将每天的营业款进行统一汇总,并按相关规定进行划分及支付动作,从而达到收支平衡、利润清晰可见的作用,为一线及集团高管提供真实、有效、准确、客观的财务分析,指导管理层做出及时准确的判断及决策。

酒店集团财务管理的主要内容包括以下几方面。

(1)营收账务管理：收支两条线,营业收入是企业生存的根本。集团财务要监管并确保所有旗下酒店都能每天按时存入营业款,并根据实际收入和系统账务数据对比,检查是否账实相符,及时准确地提供各种分析报表给运营一线,方便运营做出正确的战略调整。

(2)成本控制管理：成本是直接影响净利润值的模块,要合理而不是过度控制成本,一切要以基本达到客人满意为标准,不能以牺牲顾客好感而硬性降低服务和运营成本,否则只会造成“杀鸡取卵” 的负面结果。成本控制讲究的是控制比例,让企业健康成长,营养过剩和营养不良都是不可取的。确定好利润比例后就要研究成本比率和成本投入,这是管理者首要做的动作。(www.xing528.com)

(3)预算检视管理：预算是预计和估算出来的战略方向,有预算就有目标,就有监视点,就能根据预算进行调整,不断完善自己的战术。这也是做奖励和惩戒的基础依据,达成预算要有达成奖,超出预算要有超额奖,如果严重偏离或低于预算,就要合理进行解释和检讨了。

(4)利润平衡管理：所谓“利润最大化” 理论,其实是非常危险的短期行为,作为财务后台部门不能一味关注利润值和利润率。要看该支出的成本费用是否实际支付? 如果没有合理的投入,那么利润的真实和稳定就不那么靠谱了。所以,真正的管理行家一定是追求合理利润的“艺术家”,既能让投资人受益,又能让客户满意。

(5)战略投资管理：世上几乎没有几种产品能够一直满足客户的所有需求,在某一时间段可以是“金牛产品”,但经过鼎盛时期后就有可能很快变成“瘦狗产品”。这样财务系统的投资部门就有必要在之前选取高利润的项目进行尝试,以取代和替换不能持续供给稳定回报的投资项目,实现整个集团资金使用的有效性。