实用项目管理信息化平台

1.信息化平台的基本情况及能力

长期的项目管理实践和多项目综合管理的经验证明，信息化手段是不断提升项目管理的能力、最大限度地实现管理价值的重要途径。据此，项目管理团队在总体部多项目综合管理的全过程中始终进行项目管理信息化工具开发与应用的思考与探索，经过长期的分析、集成、实践与改进，最终建成了系统完善、覆盖全面、功能齐备的项目管理系统。在项目管理工程二期建设中，项目管理系统建设的主要范围见图28-18。

图28-18 项目管理系统建设的主要范围

项目管理系统主要由OPENPLAN和AVPLAN集成升级组成的工具平台和其承载的项目管理流程构成。系统为不同角色的用户提供不同的信息、不同的操作、不同的视图。项目管理系统架构见图28-19。

图28-19 项目管理系统构架

项目管理系统由Open Plan、AVPLAN、核心数据库三部分集成，具备了对多个大型、复杂项目并行管理的能力，主导项目的全生命周期管理，支持多项目资源分配的滚动细化和资源优化平衡的能力，支持对工作细化分解，计划滚动编制等各种功能，同时能为管理人员快捷清晰地展现各种图形报表，协助管理者快速准确的分析决策。保证对型号计划制定、综合平衡、调整、监控，任务资源分配进行有效管理，形成任务、资源、知识积累数据库。它实现了总体部项目管理的全生命周期项目管理计划，实现了总体部提出的全周期、年策划、月计划、周调度、日分析的能力。

安全保密：系统有较高的安全保密要求，数据和应用模块具有按角色进行授权管理的功能。

可维护性和可扩展性：数据库建设设计具有独立性，保持数据的可持续应用能力，有开放性、运行环境可转换性等特点。

2.信息化平台的主要成果

（1）规范了计划编制

1）形成了体例统一的型号全生命周期计划

系统上线后，所有项目群形成了全生命周期计划，实现了计划第1级、第2级的统一，第2级按系统设计、分系统研制、整星AIT、EGSE、MGSE、项目管理六方面编制。

全生命周期和体例统一的计划为系统分析、系统决策打下了基础。同时，项目办全生命计划一次下发，动态更新为各下游单位系统超前策划和安排各项工作也打下了坚实的基础。

2）全部计划实现了逻辑关系

实现了由静态计划到动态计划的转变，局部计划变更后，全局计划自适应调整；实现了关键路径计算由人脑到智能自动计算的转变；实现了依据日期计划倒排到依据逻辑关系和工期计划自动计算的转变，能够依靠实时信息分析来统筹安排工作，提高了事前分析、事中控制的能力。

3）细化和均衡了计划颗粒度

实现了分级互动计划编制，有效加大了计划的颗粒度，对典型部门承担的项目计划，项目计划经理只编制到工作项目一级，由部门进行细化分解，根据需要进行不同程度的细化甚至到小时。分级编制使计划不容易漏项、计划的动态性更强。系统上线后，树立了计划编制的标杆项目，对所有型号颗粒度提出了统一要求，实现了系统内计划颗粒度均衡。

（2）强化了资源分析和过程管理控制

1）实现了资源分析“零”的突破和资源精细管理

“十一五”期间，CAST和总体部承担的项目任务越来越多，处于任务的高峰期和能力提升期。同时，人力和设施资源是非常有限的，如何让有效的资源投入到最急需的工作中，是进行多项目综合管理时必须经常面对的问题。项目管理系统上线后，实现了资源在不同时段的精确分析，实现了按项目、按组织和按任意资源的负荷量精确计算和图形显示，项目资源视图1、项目资源视图2见图28-20、28-21。

图28-20 项目资源视图1

图28-21 项目资源视图2

在对资源分析的基础上，型号计划管理人员可以依据关键路径优先配置资源，使型号研制管理工作更加科学有效，项目管理系统给出了资源使用管理解决方案，给出了资源在50%超负荷、100%超负荷、连续3天超负荷、连续1周超负荷等各种典型情况下的解决办法。(www.xing528.com)

2）实现了进度偏差管理和进度“有的”控制

计划进度控制最重要的工作就是相对于基线的偏移控制，项目管理系统实现了基准计划并能实现多基准并行比较，基准计划见图28-22。

图28-22 基准计划

强大的基线功能为进度纠偏、项目评价打下了基础。当项目进展一段时间后，可追溯整个项目变化过程，了解与最初计划之间的差距，通过多基准图的比较能方便了解型号相对于全生命周期、年度、月度基准的偏差，为采取措施和过程纠偏打下了基础。

3）实现了多型号统筹分析

项目管理系统实现了多型号进展在一张图上显示（作战指挥图）的功能，可以单独设计多型号研制和AIT视图，在一张图上直观看到同类任务分布情况，多项目之间的进度情况在同一页面中得到展现。这些信息和底层数据同属一个数据库，多型号并行指挥图见图28-23。

图28-23 多型号并行指挥图

的综合测试综合图，蓝色表示正常测试，红色的部分表示需要24小时不间断测试。这个功能使一直以来希望的多项目群并行“作战”图的功能得以实现，并便于直观分析和综合统筹。

4）坚持和完善了全员管理

全员性互动一直是总体部多项目群综合管理系统的特色，项目计划在Open Plan中进行人力资源分配后，执行人通过AVIDM系统领取工作，并将执行情况进行反馈，项目管理系统设计师端见图28-24。

图28-24 项目管理系统设计师端

整个计划执行信息通过管理系统统一收集和统计分析，在AVPLAN的基础上，执行者在完成该项任务时填入实际开始时间和实际完成时间，对于不能按时完成的任务，研究室计划助理统一填入预期开始时间和预期完成时间，提高了执行反馈的速度和效率。

5）形成了全周期、全年策划流程

系统上线后，随着对全生命周期计划编制的统一要求，总体部统一开展了各型号的全生命和年策划工作，抽取有机要素，形成了科研生产综合、产品保证综合和产品化综合策划，指导各基层单位全面开展了年度策划。策划下发后，加强了顶层领导和过程控制，狠抓策划落实，逐步形成了全周期、全年策划流程。

6）总体部月计划管理流程

新流程消除了非增值审批环节，实现了一本经过资源平衡和优化度设置的综合计划准时简捷单步审批下发。将过去的计划审批时间由2天缩短到了1个小时，使各部门安排工作可以超前策划，提高了工作效率，增加了设计师的有效工作时间。

7）总体部计划管理周控制流程和日分析机制

为了适应快速变化的项目群科研生产计划和工作安排，借鉴了波音等国际一流宇航企业的管理机制。科研生产管理控制频度由月控制细化为周控制，按周进行计划更新，缩短了控制周期，增加了计划的动态性与准确性。项目管理系统上线后，带来的最大变化之一是设计师及时在系统中填入工作进展，各型号每天都形成了新的计划更新，对瓶颈环节和异常进行自动报警，各级计划管理人员实现了关键环节按日控制。

8）总体部临时计划管理流程

对各项目群少量临时和新增计划，总体部由综合人员统一控制的临时计划下发。

系统上线催化了流程优化，流程优化进一步规范了系统使用。经过近一年的工作，总体部的项目群综合管理逐步实现了全周期、年策划、月计划、周控制、日分析管理机制，大大强化了科研生产综合管理能力。

项目管理系统实现了基于目标管理、综合管理和战略管理的管理机制，实现了项目年策划、月计划、周控制、日分析的管理能力。