影响项目管理战略规划成功的关键因素，包括组织取得自身长期目标而必须完成的活动。大多数组织只受几个关键因素的影响。如果其中的一个因素没有被处理好，其竞争地位就有可能受到影响和威胁。尽管每个组织的成员都在努力工作，尽量避免工作中出现失误，但某些经常性出现的问题或者失误，还是需要引起注意的。
知名的项目管理大师哈罗德·科兹纳认为，要想获得项目管理的卓越水平，必须注重成功的三个关键因素：定性因素、定量因素和组织因素。
1.定性因素
按照传统的理解和定义，要想成功达到项目管理的目标，必须从以下四个条件进行约束：
·项目预期的时间。
·项目的预算成本。
·技术或规范达到的预期绩效。
·客户或者用户规定的项目质量标准。
而在有经验的组织中，上述的四个条件已经得到扩展和延伸，它包括：
·项目实施过程中对项目的变更控制能力。
·组织的日常工作进程对项目的干扰控制能力。
实际上，经过扩展和延伸的三个条件是值得重视和研究的。前面的四个条件是验收时的“硬指标”，很多组织很重视它们。
项目实施过程中经常会有范围变更的情况发生，关键是组织在避免发生这种情况的同时，一定要对客户或者承包商的意见进行及时的沟通，沟通不好并且随便扩展项目的范围，将造成项目费用的急剧增加和工期延长。可以预见，客户是不希望这种带有不确定性的项目范围变更的，项目变更更多的是带来风险的增加。
同时，一方面，一个组织的文化是在花费数年时间才建立起来的，在短时间内是不可能随意改变的；另一方面，项目经理可能需要为所承担的项目建立自己的文化，特别是当项目持续时间很长时，如航空航天项目、大型装备项目、大型建筑项目等。这时相应的临时文化就在企业文化的大背景下发展起来，两种文化的冲突应该控制在一定的范围内，组织高层管理者是不可能允许项目经理随意改变现有的组织文化的。
最后，为了组织能在项目管理上达到成功和卓越，组织的高级管理者必须学会根据什么是对项目有益和什么是对组织有益来确定成功与否，组织的高级管理者可以通过强化项目经理在以下四方面的责任支持他们的工作：
（1）鼓励项目经理承担非项目的责任，如管理活动等。
（2）给项目经理提供组织经营的信息，而不仅仅是关于他们承担项目的信息。
（3）支持项目经理们之间进行富有意义的沟通与交流。(www.xing528.com)
（4）让项目经理明白，他们所做的决定是否以组织的整体利益为重。
2.定量因素
知名的项目管理大师哈罗德·科兹纳认为，获得项目管理成功的定量因素是提供快捷而有效的管理工具，如计划评审技术（PERT）、关键路径法（CMP）等。
项目管理软件的应用为项目管理的具体量化和规范化提供了有效的解决方案，但是许多组织的高级管理层仍然不愿意用项目管理软件进行项目计划编制、项目成本估算、项目成本控制、资源计划编制、项目跟踪、项目审计和项目信息管理等。究其原因，主要有：
（1）高级管理层不理解软件的处理原则，怀疑处理结果的真实性。
（2）高级管理层更注重用他们自己的技术进行计划的编制、预算及决策。
（3）日常计划人员无法使用合适的软件。
（4）只有软件培训而没有项目管理培训，或者只有项目管理培训而没有软件培训，
这就造成软件使用和项目管理等不能很好地结合。
3.组织因素
在项目管理中，组织行为的协调是一种微妙的平衡过程。一个项目要平稳发展，必须协调好在项目管理中发挥重要作用的三个角色（项目经理、职能经理和项目发起人）之间的关系。
尽管职能经理是项目成功的关键，但如果没有项目经理和项目发起人的相互作用，他们在执行自身的职能时也将会遇到很多的困难。在不成功的项目中，项目经理的权利（权力和利益）经常高于参与项目的职能经理的权利。在成功的项目中，项目经理与职能经理大多是共享权利、共同承担责任的。项目经理与职能经理磋商，获得职能经理对项目的支持，通过职能经理更好地工作，项目经理提供有关雇员的绩效信息，领导权集中在项目组，而不是在项目经理手中。
当项目经理和职能经理认为相互平等时，他们会同等地参与项目的管理，他们都是项目成功的重要因素，双方都有各自的权利和责任，并且让这种权利和责任与他们应负的责任相关联。项目发起人应该注意以下四点：
（1）不要以削弱职能经理权利为代价来增加项目经理的权利。
（2）如果有可能的话，允许职能经理对他们的人员提供技术指导。
（3）鼓励职能经理和项目经理共同讨论项目的时间及资源估算，确保他们能够遵守诺言。
（4）最重要的是让职能经理完全了解项目信息。
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