基于学校组织变革的理论研究和相关实践经验，我们总结了学校组织变革的基本路径：诊断危机发现问题，建立愿景明确方向，选择策略实施变革，评价效果及时反馈。这一路径比较全面的概括了学习组织变革的过程和环节，为实施学校组织变革提供了方法论指导。
（一）诊断危机发现问题
学校管理诊断是教育研究领域中一个新的关注点，对学校进行诊断其实质就是对学校的发展现状进行深入的考察和研究，包括对成效和问题的梳理，并结合学校现有的资源和实际情况，提供一种或者多种问题解决的方案，供学校管理者决策和采纳，从而推动学校管理和组织变革。
学校管理诊断按照主体的不同，可分为内部诊断和外部诊断。内部诊断即由学校组织内部成员通过一系列调查方式，对学校发展现状和问题情况给出判断和结论，比如以校长为核心建立项目诊断组，通过专题研讨、问卷调查、自我反思等形式诊断学校发展现状，发现学校管理和发展过程中的重大问题和危机。此外，还可以建立学生信息通道，通过大量的学生访谈和调查，收集信息，进一步梳理和确定学校管理和发展的问题。无论是教师群体还是学生群体都是内部诊断，外部诊断则是引入除教师和学生以外的第三方校外诊断力量，比如社区、社会、家庭、专业学校评估机构等。事实上，真正有效的学校诊断评价，是需要外部诊断力量的介入的，因为无论是内部的教师诊断还是学生诊断都不可避免地会出现信息收集不全、主观性太强等问题，而导致诊断结论的偏差，甚至是找不到问题的症结所在，很难提出具有可行性和操作性的对策。此时，外部诊断力量的介入就较好地解决了这一问题，由于第三方诊断机构站在一个更加客观公正的立场，能够全面准确的收集到学校发展过程中的问题和可控资源，并对问题和危机做出相对客观的认识和评判，使学校管理者能够清晰地认识到学校发展的现状和问题。
无论什么类型的学校，在其发展的过程中，都会遭遇各种各样的危机和挑战，这些危机和挑战可能是来自学校内部，也可能是来自外部力量的干扰，抑或是两者的结合，对学校危机的诊断和评估，显然也不仅仅是单纯的内部诊断或外部诊断就能确定的，往往需要我们把多种评估手段结合起来，全面诊断学校发展的问题和危机，从现状中去发现问题，以问题为契机和切入点，为学校管理和组织变革指明方向。
（二）建立愿景明确方向
在找准学校发展的问题之后，就为学校的组织变革和发展方向找到了切入点，这时候还需要建立学校发展现状与未来之间的联系，即以问题为导向，立足学校发展实际，明确学校发展的优势，构建学校发展的远期目标和美好愿景。建立学校组织变革与发展的愿景类似于学习目标中建立“最近发展区”一样，必须要遵循一定的规律和要求，否则愿景就很难实现，也难以起到激励的作用。
首先，组织变革的愿景不能太高。愿景太高，教师和学生无论怎样努力都难以达到，超出了学校发展的实际，容易给教师和学生造成不切实际的幻想，打击组织成员的积极性，最终导致愿景难以实现。其次，变革的愿景不能太空。学校发展和变革的愿景应该是建立在学校发展实际和组织成员共同能力能够达到的要求之上的，而不能是对未来的空想和空谈，空洞的愿景会使组织成员失去为之奋斗的动力。最后，组织变革的愿景不宜太多。学校发展的愿景目标应该是一致的和确定的一个目标，而不宜定得过多，过多的愿景目标会使组织成员感觉到疲倦，缺乏足够的精力去实现，从而也会影响最终目标的实现。
学校组织的管理者和领导者在推动学校变革的过程中要高度重视全校成员共同愿景的构建和引导，充分认识到共同愿景对学校组织变革与发展的作用和价值，努力构建师生认同的组织愿景。学校组织共同愿景的构建并不是一种短期的目标或者口号，而应该要充分考虑到学校管理和发展的需要，从组织文化建设的高度来设计和构建，使组织成员能够从美好的远期图景中获得一种归属感和幸福感，并自觉地把愿景目标当作自己的行动指南，愿意为愿景的实现而努力奋斗。此外，还应协调好组织共同愿景与个人愿景的关系，组织共同愿景的确立是以组织内个体成员的愿景为依据和来源的，但又不仅仅是个体愿景的简单相加，而是需要学校管理者在充分考虑学校发展目标和教师个人诉求基础之上对教师个体愿景的整合与提炼，才能形成大家都认同的共同愿景。共同愿景是对组织成员集体意志的体现，个体愿景是对集体目标的分解和细化，只有以全体成员认同的共同愿景为指导，教师个体愿景才能与学校发展的总体目标保持一致，从而使组织内的每个成员都产生高度的主动性和效能感，实现个人目标与集体目标的有效整合。
学校组织愿景的形成是一个长期的过程，在此过程中可能会存在个体目标与组织目标的冲突或分歧，作为学校组织的管理者要善于调节这些冲突和分歧，并注重教师个体的参与和分享。当教师的个体愿景同组织共同愿景发生分歧或冲突时，要善于同教师个体沟通，帮助教师个体正确认识个人利益与组织利益的关系，促使教师个体的自我管理和约束，共同维护组织愿景和利益。同时，学校管理者在凝练形成组织共同愿景的时候，一定要充分考虑到每个教师个体的愿景目标和利益关切，共同愿景的确立和表述应该是对每个教师个体的庄重承诺，以清晰、明确的组织目标激发教师个体的动力和奋斗意志，使教师个体自觉地把个人愿景同组织共同愿景联系起来，主动为组织共同愿景的实现而努力奋斗。
（三）选择策略实施变革(www.xing528.com)
在确立了学校组织变革的愿景和方向之后，选择什么样的策略来实施学校组织变革就成了学校管理者即将面对的一个问题了。学校组织变革最核心的问题说到底是人的问题，学校组织变革要想取得持续的成功，组织管理者必须立足于对组织内部所有人的影响和改变，包括对人的观念和行为的改变。为此，在学校组织变革中，学校管理者可以采取以下策略：
第一，提升教师对学校组织变革的认同感。学校组织变革在实施过程中遇到的许多问题和障碍，往往与教师对变革的认同度不高有关。造成这种情况的原因是多种多样的，比如，学校组织的变革威胁到了某些教师的既得利益或者个人地位时，那么他就可能把学校组织的变革视为对自己的批评或者打压，从而极力反对变革；再比如，某项组织变革是由自己所讨厌的人或者不信任的人提议的，那么也可能引起个别教师的不满和反对。此外，由于个体的心理障碍也肯能导致教师个体对组织变革认同度不高，因为人们总是倾向于喜欢稳定和已经习惯的工作内容，如果进行变革可能导致一些不可预测的结果，打破这种稳定，引起教师个体的心理恐慌和不安，这种心理也会自然的让教师个体抵触组织变革。可见，教师对学校组织变革的认同度不高，将会严重阻碍组织变革的成。为此，我们必须大力提升教师对学校组织变革的认同感，要以共同愿景和教师共同体建设为抓手，增强组织成员的凝聚力，提升教师个体对组织变革的认同感。
第二，转变组织变革中的校长角色。现代学校的校长角色已经成为一个学校组织运行最重要的管理者，而不仅仅是一个“首席教师”，校长对一个学校的管理和领导已经成为一所学校发展和变革的关键因袭。显然，在学校组织变革的过程中校长的角色和作用是巨大且不可替代的。为了推动学校组织的变革，校长必须转变自身的角色定位，以自身的实际行动带领和影响组织内其他成员的行为变化。首先，校长应当是学校组织变革主要策划者，校长作为一所学校的负责人，应当对学校的发展负责，应当根据学校的发展需要和现实情况，充分调研和听取各方意见，发挥教师集体的智慧，主动策划和设计学校未来发展和组织变革的目标与架构，为学校发展绘就蓝图。其次，校长是学校组织变革的组织者，学校组织改革并不是一朝一夕就能完成的，也不是仅仅靠校长一个人就能实现的，它需要学校全体成员参与，在长期的工作实践中去执行和落实，在此过程中，校长需要组织全体成员，合理分工，密切配合，确保改革目标顺利实现。再次，校长还是学校组织变革的反思者，学校组织的变革往往是在不断地失败中前行的，它需要校长时刻对组织变革中遇到的问题进行反思，不断探索和完善组织变革的实施路径。同时，这种反思也是促进校长专业成长的一种有效途径。
第三，构建弹性的学校组织结构。学校组织变革就是对学校组织结构的调整和改革，适应新时代学校组织变革要求的一种普遍做法就是建立弹性的组织结构，提升学校管理的自主性。一方面可以对学校内部权力和管理部门做出调整，把部门职权和责任交给教师，增强教师教学和管理的自主性，使之能够更加从容地应对各种问题和挑战；另一方面，可以根据外在环境的变化，对学校组织的运作模式和组织机构进行调整，提升学校组织管理和机构设置的灵活性，保障学校组织机构的运行能够有效应对各种挑战和突发情况。
（四）评价效果及时反馈
学校组织变革的效果如何，是成功了，还是失败了？这都需要建立一套科学合理的评价标准，对学习组织变革的结果进行评价和反馈。如前所述，学校组织变革路径的第一步就是诊断危机，发现问题，其实诊断就是一种评价，评价既是学习组织变革的起点，又是变革的终点，评价始终贯彻于学校组织变革的全过程。学校组织变革的领导者要充分认识到评价对组织变革的重要作用，把诊断评价作为助推学校组织变革的有力工具，充分发挥评价的诊断、激励和导向功能，为学校组织变革的成效提供及时的反馈和针对性的改进建议，通过评价来不断优化学校组织建设和变革。
首先，评价不是独立于改革之外的单独存在，而是贯穿于组织变革的全过程，是组织变革的重要组成部分。对学校组织变革的评价过程是一种连续不断的实践过程，它通过对改革结果的诊断和估计，对变革过程起着指导和反馈的作用，促使改革的路径进行不断的修正，始终朝着预定的改革目标靠近。
其次，评价的目的是为了精确的发现问题并加以改进。由于不同学校组织变革的目标定位和现实状况的不同，学校组织变革在实施过程中总是表现出不同的问题和挑战，科学客观的评价就是为了能够精准地定位学校组织变革的问题，并根据变革的目标要求和学校的实际情况制定精准的改进措施。
最后，评价结果的反馈要与结果的使用结合起来，即要建立对评价结果的问责机制。在组织变革中，如果仅仅只是反馈一个评价结果，而不对评价结果的使用采取相应的问责和奖励措施，那么评价无疑是无力的、没有价值的。建立适当的奖励和问责机制，用以对相关人员进行奖励和惩罚，可以起到鞭策后进，激励先进的作用。这里要特别强调，问责是多组织所有成员都公平适用的措施，尤其是对校长和其他教育管理者的问责一定要做到一视同仁。
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