彼得原则（Peter Principle）源自加拿大一位教育家劳伦斯·彼得（Lawrence Peter），这个原则指出，一个组织架构里，差不多每一个员工都会被提升到他不足以胜任的位置和层次。彼得把他观察的心得汇编成书，在1969年出版，书名即为《彼得原则》，此原则说明了为什么做事老是出错，这倒与墨菲定律相互呼应。在2009年——初版的四十年后，出版商又重新发行了这本书，可见四十年来，管理科学和方法虽有长足的进步，企业和政府也不断地改进组织，彼得原则仍是历久弥新。
首先，企业、公司、政府、军队、教育单位、宗教团体都离不开组织架构的观念，即使三五个人在一起工作，也不可能是群龙无首的一盘散沙，而必须有阶级层次的区分。升职就是从一个比较低的位置转换到比较高的位置，由低位阶到高位阶主要的差异是责任变得更重，权力也变得更大。当然随之而来的是职称变得更令人肃然起敬、薪水变得更高、办公室也变得更大。那么，一名员工被升职的原动力是什么呢？在理想的情形之下，是来自他在工作上优良的表现，显示出他能胜任目前的工作且相当愉快，因此他被提升，责任和权力也因此都加重了。如果他在新的位置上还继续有优良的表现，他会再被提升，被赋予更多责任和权力。若持续这样下去，这名员工总会被提升到一个以他的能力应付不来的职位，这就是彼得原则。
举例来说，一名来自名校、受过良好教育的工程师，在职位上展现了他的专业知识及敬业的工作态度，他就被升为专案经理，带领一个专案小组，这个时候他就需要展现他领导、协调的能力了。如果他还是做得很好，就会被升为处长，此时他就需要展现更广博的知识、口才以及和顾客互动应酬的能力，如果他应付不来，也就停留在这个位置上了。而在一般的企业或政府文化里，下调是很少发生的事情，这说明了即使在理想的情形之下，仍是逃脱不了彼得原则的预测。
更何况，升职往往是由一名员工的上司决定，如果这位上司已经到达了他不足以胜任的位置，员工的提升往往就不是基于工作成果的评估，而是基于工作形式的评估，因为上司没有足够能力去评估工作的成果。所以服从、守规矩、对上司有礼貌、仪表清洁整齐、准时上下班等，就变成评估的标准，甚至在政府机关和军队里，服务年限到了，只要没有犯大错，升职就是很顺理成章的事情，这样的结果更逃不开彼得原则的预测了。
其他的情形，如公司是老爸开设的、顶头上司是远房亲戚，或者顶头上司有什么把柄落在你手上，尽管这些会使机构的运作不健全、不正常，仍逃不出彼得原则预测的掌心。(www.xing528.com)
彼得原则有两个直接的推论：
1.一个机构里迟早会充满了不称职的员工。
2.一个机构的工作成果主要是靠那些还没有被提升到他不足以胜任位置的员工。
但是我们不要只将彼得原则视为一个负面的、讽刺性的结果，相反的，彼得原则观察到一个在企业和政府机构常见到的现象。因此我们应该想想，要如何面对这个现象呢？
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