群体性事件危机应对方案

群体性事件是网络时代中国比较常见的一类危机事件，发生的原因复杂。当前中国处于利益格局急剧变动的阶段，各种矛盾层出不穷，政府职能也处于转型阶段，社会生活深刻变革，社会矛盾相互交织，因此客观上会产生一些引发因素，比如个别地方政府决策失误导致部分民众利益受损，个别项目规划不透明导致周边民众不满情绪，等等。普遍规律是，群众此前曾向有关部门反映，但或见不到回应，或被“踢皮球”，最终导致“小事拖大、大事拖炸”。

除了适用于一般的危机事件处置方法之外，群体性事件的危机应对还需要特别注意以下四个方面。

1.群体性事件控制特别强调“第一时间”和“第一地点”

在群体性事件中，领导者要第一时间亲临第一现场，对现场群众会产生一种心理抚慰作用，采取有力措施，此时讲求措施的有效性。在现场不要轻易动用警力，慎用警械武器、慎用强制措施。领导者要用真诚的态度和平等协商的方式与现场群众沟通，取得他们的理解。

2.群体性危机事件的处理更具博弈特点

群体性事件中，公众的情绪不仅具有传染性，而且会自我强化。部分群众发起和参加群体性事件，是源自错误地认为利益分配上会哭的孩子有奶吃，个别政府不讲原则地“按闹分配”。领导者在现场的主要工作包括：面对面了解群众需求；安抚现场群众，缓解现场躁动情绪；劝说现场群众可以选出代表与有关方面进行沟通，其他人员先回家；承诺一定会及时全面向组织上反映大家的意见。这些都是双方博弈的表现。

3.领导者要在群体性事件现场进行担当

有一个地方发生小规模群体性事件，部分群众到了市政府闹访，叫市委书记出来谈判。市委副书记出来接待，有人大叫“不跟你谈，叫书记出来解决”。副书记立即朗声回答：“书记今天不在，这里现在我说了算，你们有什么要求尽管跟我说。如果我回答不了再向组织汇报后给你们反馈。”这位副书记在该情境下很好地应对了当时的情境，取得与闹访者的对话权，为成功化解群体性事件赢得对话机会。

4.领导者要把群体性事件处理的过程，变成密切联系群众的过程，变成为群众排忧解难的过程

在善后工作中，对处置中承诺群众解决的问题，要尽快兑现落实，取信于民。对可能出现事态反复的不安定因素要采取措施进行化解，对不合理的政策措施予以调整，防止今后类似事件的再次发生。

邻避运动是当前中国群体性事件的重要根源之一。邻避运动指在城乡规划和建设中，社会公众普遍不希望甚至反对垃圾处理场、重度污染工厂、变电站、核电站等对周边环境具有风险的设施建在自家附近的社会现象。邻避运动对公共管理活动和政策实施造成很多难题，对部分公共设施的选址带来巨大舆论压力和难题，也甚至造成部分地区出现群体性事件，但正面作用也很明显：加强公民参与意识与行动；促进生态环保意识与建设。它迫使重大项目决策方式和决策过程不断改革，以求最大限度地吸纳公众意见。这些方面的改革和创新体现了公共政策领域的进步。(www.xing528.com)

美国的卡图研究院（Cato）设计一个以市场化方式解决邻避运动的环境补偿方案。它包括以下三个环节：第一是津贴原则，凡是给周边居民带来风险的项目，必须由政府支付津贴，用于提升当地社区的公益、环保、福利设施和服务；第二是多点原则，从一开始就提出多个可选的地点，不是只定一个；第三是拍卖原则，就是将该项目加上津贴款项，在多个选定的地点中拍卖。这套方案可供正处于邻避运动发展阶段的中国借鉴。这三个环节的关键是津贴原则，除了加大公共服务供给之外，有时可以对利益受损方直接进行资金或实物补偿，从而减轻选址阻力和舆论压力。

【案例阅读】被政商关系压垮的巨人集团

巨人集团到1992年迅速成长为全国第二大民营高科技企业，所以当它决定总部设在珠海时，珠海市政府送给它很多厚礼，比如解决科技骨干人员特区户口调动、公司高层赴港澳长期往返通行证、税收减免、对史玉柱大规模宣传和进行科技重奖等。珠海市政府安排所有到珠海视察的国家领导人到巨人参观。落户后，香洲区领导就开始紧锣密鼓地造访与视察，时任市委书记定期现场办公。就在一次现场办公会上，市政府表示将给巨人集团一块1万平方米中心地带的土地，按当时地价减免50％，并可分期付款先行使用，后来这块土地又被改为2.9万平方米，价格125元/平方米，几乎等于白送。

对这块突如其来的土地厚礼，史玉柱开始膨胀起来，此后在这块土地上建巨人大厦层层加码。最初按满足自用需求，十三四层就够了，有人提出18层带8字对广东人来说比较吉利，又有人认为18层寓意地狱不吉利，建议19层。然而当时正值房地产爆发期，邓小平南方谈话后，广东、海南房地产迅速升温，暴利和非理性占据了人们的头脑。在此背景下，史玉柱又决定建38层的商业楼宇，这个想法出来后不久，一位领导来参观时建议把楼盖得高一些，1994年初又一位领导来视察珠海和巨人集团，大家觉得64层有点犯忌，又加高到70层。在当时，盖一座38层的大厦，大概需要资金2亿元，工期为2年，这对巨人集团来说，并非不能承受之重，可是，盖70层的大厦，预算就陡增到了12亿元，工期延长到6年。不但在资金上缺口巨大，而且时间一长，便也充满了各种变数。1994年初，巨人大厦一期工程动土，此时，不断加码的楼层已经远远超出巨人集团当时的能力范围，极大地加重了集团本已十分沉重的财务负担。

1995年底，巨人集团由于市场扩张太快，内部出现了很大的管理和体制上的裂痕，财务状况开始恶化。因外欠加工费，一些加工厂采取过激的报复行为，故意将药装错，短斤少两。巨人的形象在一步步被毁灭。1996年，施工缓慢的巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理陷入混乱，迅速盛极而衰。在危机爆发的那段时间，一直鼓励巨人“大胆试验、失败也不要紧”的当地政府也束手无策，拿不出有建设意义的方案。到1997年上半年，不堪重负的巨人集团想申请破产，但当地政府不同意，因为巨人集团当时的知名度非常大，是珠海最著名的企业，如果巨人集团破产了，对珠海的投资环境影响很大。不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。巨人自己也救活不了自己，就拖着，直到几年之后史玉柱在长三角东山再起赚钱来还款。

案例启示：

红极一时的巨人集团轰然倒下，通常被认为是由于不切实际的盲目扩张带来的管理失控，再加上建设巨人大厦力不从心。这些固然重要，但背后还有一个更深层次的因素，那就是不正常的政商关系。可以说，巨人集团一定程度上是倒在地方政府盲目追捧带来的负面效应上。

官商之间的裙带关系对企业的发展是把双刃剑。一方面，政府主导着政治资源，又是最大的供应商和客户，甚至决定着企业的未来。另一方面，企业政治化就是企业承载着政治意义，承载着官员的政治前途。一些好大喜功的官员会抓住机会把企业变成自己积累政绩的一枚棋子，民营企业为了满足政府政绩需要进行冒险时，政府并不会为冒险失败承担责任。企业对政府招商引资政策、产业政策乃至宏观经济政策了解，其实要求把企业的利益与政府的利益进行“对接”，需要了解政府欢迎企业做符合政府利益的事情，但这绝不意味着企业家应成为政府的附庸而忽视市场风险，否则企业将吞下苦果。

[1]朱文轶：《做官：13位中国官员应对危机之道》，广西师范大学出版社，2010年版，第14—15页。