领导决策中的危机事件

有计划不忙，有原则不乱。平时对事物有深刻的理解，决策时就有强大的思想基础。领导者要有坚定的价值观做支撑，良好的理念做基础，没有这些思想层面的基础，在决策时，尤其是危机决策时很难选择出正确的方案。如果同一个危机重复出现，往往是领导者的疏忽和懒散造成的。领导决策水平的高低，很大程度上可以从关键时候与危急关头表现出来。

1.领导者对危机事件处理的能力

一个对特定情况或熟悉的事件有经验的领导者，遇到突发问题时会迅速地做出决策，看上去似乎他当时所获得的信息非常有限，思考时间很短。这时领导者并不依靠系统性的问题分析和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来决策。2016年10月11日中午，上海虹桥机场发生了惊险一幕：一架东航A320客机在跑道上加速准备起飞时，突然发现一架A330客机正准备横穿跑道，当班机长短暂判断后立即决定起飞，飞机从A330上空飞过。据事后调查，事件中两架飞机垂直距离最短仅19米，翼尖距13米。A330机组存在SOP（标准作业程序）问题，A320机长临危决断，操纵正确，避免了一场重特大航空事故。

战国时期的《韩非子》讲到，造父正在地里锄草，有一对父子驾车从田边经过时，马儿受了惊，不肯往前走，父子俩一起推车，马就是不走。累得满头大汗的父子俩跑过来请造父帮他们推车，造父答应后，拾起田里的锄头放在车上，从儿子的手中接过缰绳，坐在驾车的位置上，轻轻地揽起马辔，不等他挥起鞭子，马已经开始跑起来了。这个故事说明领导的本质和特征，即有效的领导应该在紧张复杂的形势下，把握关键，迅速决断，从而主宰局面。1931年4月，中央特科和交通局负责人顾顺章被捕叛变，给正处于秘密战线的中国共产党组织的安全带来了极大的威胁。万幸的是，打入国民党内部的中共地下党员钱壮飞得知消息后，立即向中央报告。这是千钧一发的紧急时刻，周恩来亲自领导了这一工作。他临危不惧，沉着镇静，在陈云等同志协助下，经过几天几夜不眠不休的紧张战斗，终于抢在敌人的前面，把中央所有的办事机关进行了转移，所有与顾顺章熟悉的领导同志都搬了家，所有与顾顺章有联系的关系都切断。等国民党动手的时候，重要机构和大部分人都已转移。由于周恩来等人的沉着应对，使顾顺章叛变事件对中共及其革命事业的危害降到了最低点。

领导者在处理突发事件或复杂局面时，往往需要有经验的积淀，包括个人经验和组织经验两个方面。1921年7月30日晚，中共一大正在秘密举行第六次会议时，突然有一陌生男子闯进了会场，当询问他时，他答称走错了地方。这位不速之客的行动引起了共产国际代表马林的警觉，他立即提议会议中断，代表们迅速分头离开。十几分钟后，法国巡捕赶来，包围并搜查了会场，但一无所获。因此一大最后一天转移到嘉兴南湖举行。具有丰富的秘密工作经验的马林对闯入密探高度警觉，对危机有较强的预判能力，其当机立断在一定程度上可以说挽救了全体一大代表以及正在成立中的中国共产党。

领导者在处理突发事件或复杂局面时，尤其要有系统思维和大局意识。1936年12月12日，面对突然发生的西安事变，中国共产党内一开始有各种不同处理意见。不少人主张“审蒋”和“除蒋”，张闻天总书记最早提出应尽量争取时间，进行和平调解；中国共产党的方针是把局部的抗日统一战线，转到全国性的抗日统一战线。随着局势的发展和认识的深入，到12月19日，中央政治局会议在认识上取得一致，会议遂正式做出决定，和平解决西安事变。由此可见党中央做出和平解决的决策是有一个过程的。这说明，即使是在革命战争年代，对于如西安事变这样突发的重大而复杂的事件，中央能做出正确的决策，靠的是党内民主，靠的是集体智慧，而不是靠任何的个人专断。西安事变发生时的大局是停止内战，一致抗日，建立抗日民族统一战线。如果仅凭一时之气，公审甚至杀了蒋介石，就会削弱中华民族的国防力量，给日本帝国主义以可乘之机。

从博弈危机处理可以看出不同领导者的能力。如果我们把鸿门宴作为一场危机的话，项羽与刘邦两人的危机决策高下立见。项羽一介武夫，没有政治家的头脑，如果他有长远眼光，就绝不会在这一关键时刻让刘邦全身而退。刘邦赴宴危机的化解上，十分沉稳机智，善于借力使力，可谓“四两之力”能够“巧拨千斤”。从鸿门宴刘邦危机的化解能力可以预见刘邦四年之后的最终胜利，而项羽放过刘邦也预示着其后来的必然失败。

危机事件中，领导决策有一个对时机的把握问题，在需要的时候应当机立断，果断拍板。在春秋时期著名的“曹刿论战”中，曹刿指挥鲁军在“齐人三鼓”之后才开始反攻，在观察了齐军败逃的情况之后才决定追击。齐军第一次击鼓进军，士气正旺，鲁军按兵不动，养精蓄锐；齐军第二次击鼓，士气开始低落；齐军第三次击鼓，士气已经完全衰竭。在此关键时刻，曹刿提出“一鼓作气，再而衰，三而竭”的真知灼见，采取“敌疲我打”的策略，终于化劣势为优势。曹刿在指挥作战时充分体现出胸有成竹，沉着思断，善于捕捉反攻和追击的时机。

2.危机事件的决策主体

在重大危机事件发生时，科层体系暂时瓦解，很多事情都处于不明朗状态。此时，很多时候相关与不相关的领导纷纷到达现场，一旦机制没有理顺就会出现多头指挥的混乱局面。当发生突发性事件时，主要领导者一般都会第一时间到达现场，但是否由主要领导者直接指挥，则要根据情况而定。如果现场情况比较复杂，多名领导人员组成指挥部进行协作，而由一名最熟悉现场情况的领导者去直接指挥更加合适。主要领导者和高层领导者在现场起到两方面作用，一是表明领导者高度重视，稳定人心；二是协调各种必要的资源，比如人、财、物的调配。在危机中，领导者要确定自己的角色和限度：什么该做，什么不该做，不要什么事务不分青红皂白都往自己身上揽。(www.xing528.com)

虽然危机处理现场让了解现场情况的领导者来指挥，但实际上了解现场情况的人往往是基层或单位领导，他们往往没有足够能力与思路来处理危机事件。因为单就某个基层遇到的危机事件往往非常有限，让没有遇到过的危机事件的基层领导者去指挥，他们往往很难担任。而上级有关职能部门专门负责危机事件处理更加专业，同时相对来说上级领导也更见多识广，视野开阔有思路，调动资源能力强，指挥起来可能更加顺畅。

在建立危机处理机制的同时，在具体的处理过程中危机管理的指挥人员的心理素质与经验也非常关键，指挥得当与否直接决定了能否成功化解危机。尤其碰到较为重大的危机事件时，更加需要专业素质高且经验丰富的人员来处理。危机事件中，领导者面临巨大的心理压力，同时又没有足够的时间收集和分析信息。在一切不明朗的情况下，领导决策的风险很高。心理安全区比较大的人在紧急的情况下能够冷静思考，不会手足无措。

在危机事件处理中，还要注重借助专业机构的力量。平时多沟通联系，借助专业机构进行指导，培养专门危机处理指挥人员并建立专家库，必要时能迅速获得外部支援。在地震、台风等灾难事件中，以及火灾、踩踏等严重危机事件，一部分人心理恐慌是正常的，关键是如何消除群众疑虑，需要有能够把握群众心理的专家。有些大型危机事件还需要有能够把握群众心理的专家，同时在灾后对受灾群众进行心理辅导。专家出面对处置人员和群众进行专业知识辅导，帮助他们正确认识，提升应对能力。

3.领导者对危机事件的担当

在危机事件中非常考验领导者的担当精神，具体体现在如下几个方面。

首先，领导者对危机事件的担当体现在对自己的责任不回避。领导干部处理危机事件常常要承担巨大的风险，如果处理得当固然有功，但如果处理不当或出现严重后果，就很可能被问责。领导者如果只考虑自己的安全，遇着矛盾和问题绕着走，等待上级指示是最易脱责的。

其次，领导者在危机时刻能够根据自己的能力勇敢地挑起领导重任。所谓“时势造英雄”，有些历史英雄因危机事件脱颖而出。丘吉尔是20世纪最著名的政治领袖之一，但在1940年初，丘吉尔却被普遍视为前途无望的议会后座议员。如果不是希特勒1940年5月入侵法国，丘吉尔将不过是历史上的一个小人物而已。在大敌当前，英国岌岌可危之时，一贯主张强硬对待法西斯扩张的丘吉尔挺身而出，带领英国人民进行了英伦保卫战，成功地捍卫了英国的独立和地位。

最后，领导者在面对危机事件处理不当时，主动认错和承担责任，也可能会赢得公众谅解。1979年11月，伊朗首都德黑兰的学生4000余人在霍梅尼的支持下，占领了美国大使馆，将52名美国外交官扣押起来，作为要求美国交出巴列维的人质。当时美国总统吉米·卡特（Jimmy Carter）采取强硬措施，准备营救作战。1980年4月，在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10％以上。直到1981年美伊双方做出让步，就释放人质达成协议，伊朗才释放全部人质。