领导决策：危机三阶段与决策风险

制度与流程是领导危机决策的基础工作。危机的一大特点是不可预测性，因此不少人容易忽视危机管理的制度与流程建设，认为即使平时把这类基础工作做得再扎实，到危机时刻还是用不上。危机时固然不可能完全按照预先设计的方案操作，但是如果预先有方案，并且按照方案进行过处置演练，当危机发生时就至少会有部分流程可以按照方案处置，为危机事件成功处理赢得更大的机会。

危机管理一般分为危机预警、危机控制、危机善后三个阶段，下面按照这三个阶段揭示在危机事件中领导者的决策特征。

1.危机预警阶段与决策风险

预警是指在灾害或其他需要提防的危险发生之前，根据以往总结的规律或观测得到的可能性前兆，发出紧急信号，报告危险情况，以避免危害在不知情或准备不足的情况下发生，从而最大限度地减轻危害所造成的损失的行为。危机预警阶段分为三种途径。

（1）预警。源头治理是最好的危机管理。应急管理不能仅仅盯住在出事后如何做，如果能事前避免最好，损失也最小。在春秋时期，魏文王曾求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”魏王不解地说：“请你介绍得详细些。”扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”魏王大悟。由故事可见，最有智慧的领导者是能够防微杜渐的，及时发现问题的苗头并将其消灭在萌芽状态。

（2）评估。评估是危机预警阶段的重要措施，大型项目必须进行风险评估。从评估主体来看，目前，社会稳定风险评估的主要原则是“谁决策，谁评估，谁负责”。政策制定者既当运动员，又当裁判员。虽然决策、评估者也是责任人，但这并不能充分发挥评估的制衡作用。从评估客体来看，在实践中，社会稳定风险评估的客体均为涉及国计民生、事关公众福祉的重大行政政策。它们的出台可能会引发现有利益格局的调整，引爆社会矛盾，导致群体性事件发生。

（3）演练。决策过程运转需要一定的时间，在一定时间内决策者可以做出相对合理的决策。然而危机事件的一大特点是需要立即做出决策，因此提前进行演练模拟显得格外重要。提前演练可以让真正遇到类似危机时缩短决策过程，减少决策时间，做出高效决策。

2.危机控制阶段与决策风险

突发事件时的决策主要关注结果的有效性。领导者处理问题往往需要既合理又有效，越是长期的决策越要注重合理性，越是短期的决策越是要注重有效性。面对突发事件的当场处理就不要过分追求合理，只要平息就是有效。处理过程中出现的某些不妥善之处，可以在事态平息后再去补救。

危机处理不仅仅利用内部资源，还可以放眼外部来借助资源参与解决。在自然灾害危机中，有时可以借助市场的力量一起处理危机。2005年11月，中石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，事故产生的主要污染物苯、苯胺和硝基苯等有机物随事故排出的污水进入松花江，导致哈尔滨市全面停水。事件发生后，短短4天时间整个城市组织进来12000吨饮用水，其中政府组织2000吨，10000吨都是民间的。这种看得见的民间力量主要来自利益驱动，当然也有一定的道德，但主要是利益。这等于让市场这只无形的手的力量帮助政府去解决困难。所以危机时一般说打击哄抬物价，但也是可以借助市场力量的，关键是控制力度，而真正应该打击的是制假、造假、坑蒙拐骗。[1](www.xing528.com)

危机的到来，各种消息会以不同的渠道在社会迅速流传，很容易造成恐慌或混乱。“真相还在系鞋带时，谣言已经跑遍全世界。”谣言是真相迟到的产物，因此危机中媒体沟通是非常关键的一环。在群体性事件中，当群情激愤之时，官方寥寥数语的简略通报很多时候就显得苍白无力。此时官方切忌自说自话，而要真诚地向公众提供关于事件的清晰透明、真实可信的信息，形成与公众的有效沟通。传统观点认为，官方处置突发事件有“黄金24小时”之说，即在事发24小时内发布权威消息主导舆论是平息事件的关键。但是到了移动互联网时代，各种消息通过微信、短信、网络论坛等通信方式迅猛传播。因此传统的“黄金24小时”法则渐显无力，人们把此前24小时减去20小时，变成“黄金4小时”。公共危机事件中新闻发布要具及时性，政府要第一时间发声，政府要第一时间处理问题，做突发事件的“第一定义者”。在第一时间通报危机事件时，注意速报事实，慎报原因，以原则应对具体。

对企业来说，一旦陷入“墙倒众人推”的危机境地，对公司的直接影响是品牌价值受损，多年经营的形象面临崩塌，尤其是众多主流媒体介入后这种伤害性是不可估量的。1997年1月中旬，报纸上开始披露巨人集团陷入破产边缘，短时间内该消息传遍大江南北，各种版本的巨人内幕、公众质疑、专家评论开始蔓延，一些人对此持幸灾乐祸的态度。由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，巨人与媒体的关系迅速恶化。于是种种原本在地下流传的江湖流言迅速地在媒体上被放大曝光，直接导致很多债主催账，公司关门。

企业危机公关的要点包括：快速反应，承担责任，诚恳沟通，抓住核心点、核心人物。当危机突然爆发时，大众急于了解事情的真相，负面情绪容易高涨。如果企业这时候不及时发声，让大众了解其中原委，极大可能会遭受到大众的各种猜想，此时如果不幸有网络大咖和主流媒体发出负面言论，企业就非常被动了。当前危机公关一般是分线上和线下两部分，线上，一般策略是围绕搜索引擎、微信、微博、门户网站等去做，手段包括稀释、压制、屏蔽、优化、转移话题焦点等；线下，当危机出现后第一时间与报社、杂志社、电视台等媒体进行公关协调，防患于未然。

面对突发性事件，有些决策是需要无准备情况下当机立断的，有些决策则是长期准备和酝酿的结果。有些情况下需要做临时决定，只是为了缓和某些紧急情况，直到一个经过深思熟虑的永久决策做出为止。比如某主要领导人在任期间突然离职或去世，找到该职位理想人选不能仓促决定，为了让工作能够正常开展，就先紧急指派一人（通常是副职）临时代理，使得能够有充分的时间找到新人选。

3.危机善后阶段与决策风险

危机事件持续的时间长度不一，有些事件转瞬即逝，有些事件持续数月甚至数年不等。对于长时间的危机事件，需要做长期打算。危机结束之后，还要进行总结与反思，防止今后发生类似事件。

善后工作还可以分层分类，根据条件和紧迫性逐步推进。然而现实目标要有限度，以便具有可行性。比如，1935年1月长征路上召开的遵义会议结束了博古、李德“左”倾中央的统治，在关键时候挽救了党、挽救了红军、挽救了中国革命。但由于环境和条件的限制，遵义会议只是解决了当时最迫切的军事问题与组织问题，并未触及思想上、政治上的问题。主要因为当时时间紧迫，军情紧急，军事路线才是最关键的问题，而且军事路线也是大家基本形成共识的问题。如果同时解决政治路线，就有可能发生意见分歧。思想上、政治上的问题就留待延安整风运动时给予解决。

有些危机是某一事件发生的起点，甚至可能开启一个重要事件，需要为之做长期打算。“二战”之初，美国在对日作战的问题上犹豫不决，美国政府并不缺乏有远见的人物，也不缺乏信息，更不缺乏对抗法西斯主义的道德制高点。但受制于国内孤立主义思潮，就是无法开展有效行动，直到1941年12月7日清晨珍珠港事件爆发，数千官兵伤亡，美国才真正团结起来，从无休无止的争论走向了真正的行动。

危机往往也意味着机会，外部的危机酝酿本组织的发展机会。2003年正值“非典”疫情，航空公司的生意非常萧条，因为人们都不敢出门，快递的业务量猛增，顺丰速运总裁王卫抓住时机与多家航空公司签订协议，利用国内上百条航线的专用腹舱，运送全国各地的快件。飞机运快件虽然成本高，但赢得了服务时效性优势，运货量快速上升的规模优势抵消了包机增加的成本。这种良性循环，进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。此后，低调的顺丰闷声不响地在物流界形成强大气场，成为国内快递界的排头兵。