领导决策风险来源解析

1.来自领导者的风险

领导者角色不当会导致资源分配扭曲。组织中的决策权不是平均分配的，而是掌握在少量核心成员手里的，这些掌握资源分配权力的人就是领导者。距离权力越近，在资源分配上就占有越高的优先级。在当代中国，商界精英们向政治权力靠拢的趋势明显。政治权力把很多关键资源控制在自己手中，而这些资源正是商界精英想要得到的。改变以政治权力为核心的财富分配体系是当务之急。

集体决策虽然可能更加严谨，但也有一些缺点，比如观点相异相持不下导致决策分歧。在企业界，那些技术出身的领导者更倾向于看技术领先程度，然而，技术前沿固然重要，但决定胜负的却是市场。技术不等于市场，更不能代替市场。技术的领先只是为市场创造了条件，但市场认可不认可还有许多因素起重要作用，比如价格、服务质量、成本等。1994年，联想集团的发展蒸蒸日上时，发生了一起“柳倪之争”，擅长组织、管理和市场的总裁柳传志主张发挥中国制造的成本优势，加大自主品牌产品的打造，一向力主自主核心技术的总工程师倪光南坚持认为联想应当全力进军核心技术，选择芯片为主攻方向。最后联想选择了“贸易”“制造”“技术”的发展优先次序，并循着这一发展思路逐步成长壮大。当时两人的争论代表着“中国制造”走到一个十字路口时的彷徨与争执。

集体决策有时还会产生群体迷思问题。群体迷思是由于群体压力或是从众效应的影响，使得集团中的决策一面倒地倾向主流或领导者的意见，反而使得决策变得不理性和不周全。美国政府在古巴“猪湾事件”中的决策过程就存在群体迷思。“猪湾事件”是指1961年美国政府旨在对付古巴卡斯特罗政府而实施的一项失败的秘密军事计划。当时美国政府训练了一千多名古巴流亡分子，并且让他们全副武装乘坐登陆艇在哈瓦那附近的猪湾上岸，想要制造内乱推翻卡斯特罗的政权，由于整个军事行动策划草率，这些流亡分子只撑了3天就以惨败收场。在最初谋划这个军事行动的决策会议中，有某些专家并不赞成这个冒进的计划，由于整个会议的决策气氛是倾向入侵古巴，因此这些人最后并未提出异议，最终使得这个冒进的决策成了定论。

2.来自被领导者的风险

领导决策要考虑下属的感受，切忌好心办坏事。根据投射作用，人们倾向于按照自己的想法来知觉别人。如果你是诚实之人，你会想当然地认为别人同样诚实可信。某学者型官员调任某县担任县长，他以学者出身的习惯让全县干部人手一册笔记本记录自己的工作与读书心得，这是借用研究所用的“工作日志”法。这种做法本来没有错，但由于基层干部们普遍没有这个记录习惯，当他发现很多人没有按照要求来记录的时候，便开始建立严格的制度，逼迫大家必须记，否则就要接受处罚，引起干部们反感。于是有人反映到上级，上级组织部门派人前来考察时，干部们众口一词说他不好。当然，下属呼声很高的事情不一定合理，领导者要从整体上分析各种利弊得失，不能被下属意见绑架。

3.来自决策方案的风险

决策方案一般要经过特定决策程序，采用正确方法，才能最大限度地保证不会偏离目标太远。一个不完备的决策方案，很难有效解决问题，并可能带来新的问题，甚至产生突发事件。第一次世界大战之后的凡尔赛会议是帝国主义分赃会。对徳和约是会议讨论的中心问题。法国总理克里孟梭（Georges Clemenceau）力求最大限度削弱德国，重建法国在欧洲的大陆霸权，英国首相劳合·乔治（David Lloyd George）竭力主张削弱德国海军，剥夺他的殖民地。由英法主导的凡尔赛和约对德国提出非常严苛的限制。德国被逼得没有办法，走上法西斯主义，由此拉开“二战”序幕。也就是说，凡尔赛和约是“二战”罪恶的始作俑者。再往前追溯，凡尔赛合约的源头是普法战争，普法战争之后德意志对战败国法国的处理太过残酷，至此德法结下世仇。(www.xing528.com)

4.在不确定性环境的决策风险

风险型决策与不确定型决策都是在环境的不确定下的决策。前者是指一个方案可能出现几种结果，但每种结果出现的概率大概知道。后者是指一个方案可能出现几种结果，但每种结果的概率不知道。对于新兴科技产业是否都要坚持投入以及如何投入，都存在很大的不确定性。比如对核电、磁悬浮、超高压输电的争议很多，投入大笔经费但短期内看不到直接的经济社会效益。它们可能都应该坚持投入下去，但未必现在就应该大力发展，因为前景不清，环境、经济、社会效益不明。此前中国的风电和光伏产业在条件不成熟时过度发展，加上一些地方政府的盲目财政支持，造成这些新兴产业生产过剩，对经济转型升级和发展质量造成一定压力。

5.在博弈情境下的决策风险

领导决策中要有博弈思维，不能静态地看待事物。对对手策略的判断是决策的重要考量因素。博弈论是研究个体或组织之间存在利益冲突情况下如何进行最优决策。个体理性决策常常导致集体非理性结果。有些决策风险来自竞争对手，比如对中国企业来说，经营中一个很大的问题是因为缺乏强有力的知识产权保护，导致花费很大代价研发的新产品在市场上很容易被竞争对手仿冒，追究责任却非常困难，就这样形成“劣币驱逐良币”的局面，因而很多企业没有积极性去做前沿性的研发。

很多公共政策都是各方博弈的结果。由于中国在改革开放之后形成“地方竞争”格局，在涉及地方切身利益的领域，地方都积极争取。这种竞争行为如果过度，会带来政策失当和资源配置扭曲。比如水电工程建设这类重大工程要分阶段科学进行，但各个电力公司都在抢地盘。本来一个水电站理想的立项过程是政府行为，这个程序应该是有规划的，要立项，立项后做可行性论证报告，国家批准可行性报告，决策之后开始招标。现在都是企业占领了地盘，企业在出这个前期的费用。此外还关系到中央、省市县的政府层级关系。利益主体多了，原本严谨的程序就出现了博弈关系。高铁项目也是如此，一些地方政府出于政绩考虑，千方百计吸引在本地建设高铁站，民间呼声在其中也起到不小的作用。铁路部门的铁路走向决策相当大程度上成为各方博弈的结果。

在博弈决策前，领导者要弄清楚如下事项：（1）博弈是一次博弈还是多次重复博弈。要想长久地兴旺发达，就必须把绝大多数博弈当成多次重复博弈。凡是目光深远之人，莫不如此。（2）揣测对方是否足够聪明睿智，是否也能明白博弈的性质。要有充分的防范之心，因为别人可能会把博弈当成一次博弈，如果出现误判会有很大损失。（3）揣测对方可能采取的策略。如果遇到无法避免的一次博弈，要选择相应的策略。搞清楚博弈究竟是一次博弈还是多次重复博弈，是很重要的，因为两者的最优策略完全不同：一次性博弈可以不择手段，而多次重复博弈要遵守规则和道德，才能成为长期的胜者。