决策误区：沉没成本的干扰

人们把那些已经发生不可收回的支出，如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”，它是由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。领导者要有机会对先前所做的决策进行重新检视，面对已经发生过的事，考虑要不要继续投入做下去。决定未来该做什么不是一件容易的事，因为未来之事还没有发生，人们无法准确预测，但过去之事是已经发生过的事情，相对要客观准确得多。对于已经发生过的事，确定是不是要继续做下去，比判断未来要简单得多。德鲁克对此的判断是，问问自己，假设这件事你今天还没做，你还会再做吗？如果你的回答是不会，那就应该果断地终止这件事。

人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事对自己有没有好处，有时也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，常常在很大程度上影响人们的行为方式与决策。领导决策时如果过分关注沉没成本，很容易导致两种决策误区：害怕走向没有效益产出的沉没成本而不敢投入，从而失去很多机会；对沉没成本过分眷恋，继续原来的错误，造成更大的损失。在决策时排除沉没成本的干扰是十分必要的，排除方法是，对事关未来的决策一定要向前看，而不是向后看。

如何对待自己以往的投入或损失，相当大程度上是一个人的心态决定的。一次，印度的“圣雄”甘地乘坐火车出行，当他刚刚踏上车门时，火车正好启动，他的一只鞋子不慎掉到了车门外。就在这时，甘地麻利地脱下了另一只鞋子，朝第一只鞋子掉下的方向扔去。有人奇怪地问他为什么，甘地说：“如果一个穷人正好从铁路旁经过，他就可以拾到一双鞋，这或许对他是个收获。”甘地在此以博大的胸襟坦然面对自己的“失”。不计沉没成本也反映了一种向前看的心态。对于整个人生历程来说，以前走的弯路、做的错事、受的挫折，都是一种沉没成本。过去的就让它过去，总想着那些已经无法改变的事情只能是自我折磨。领导者要知道自己的限度，即使在职权范围内，也不是什么事情都是自己能完全掌握的。在自己无法完全掌控的时候，顺其自然、无为而治也是一种智慧。(www.xing528.com)

如果人是理性的，那就不该在做决策时考虑沉没成本，从而对下一步的决策做出干扰。20世纪60年代起，英法两国合作生产超音速协和飞机。自1976年投入使用后，协和飞机飞行了27年，运载旅客200万人次以上，航空界对其褒贬不一。虽然在技术水平上已经达到很高的水平，但商业实用性是制约协和飞机的重大障碍。协和飞机的缺点包括：第一，经济性差。由于耗油率过高，载客量偏小，成本高，协和号的票价非常昂贵，大多数乘客望而却步。第二，航程短。协和号的航程仅为5110千米，只能勉强飞越大西洋，这一航程无法发挥超音速飞机的优势。特别是在太平洋航线上，协和号难以发挥作用。第三，声音污染严重。协和飞机由于音爆水平高，所以被限制不得在大陆上空进行超音速飞行。由于成本过高，又受到诸多限制，协和飞机亏损日益严重，英航和法航不得不痛下决心停飞，2003年协和飞机全部退役。

社会科学与自然科学相比，很难说什么绝对正确，什么绝对错误。在解决社会问题时，有很多种可行的做法，但没有一种做法没有缺陷。纠正错误必须在和谐的气氛中才能做到。当一个人的心中充满抵触与逆反的时候，绝不可能改进自己。因此领导者要让下属能够愿意接受决策及其调整，就要在平时积累下属对自己的认同。