权衡与试点-领导决策

对多种方案的抉择，中国古代有一句古谚：“两利相权取其重，两害相权取其轻。”常常不是只有一种正确的解决问题的办法。一般来说，解决问题有三类措施可供选择：紧急措施、过渡措施、根治措施。因此，决策的正确与否有时判断标准是多元的，若想分辨什么样的决策更加接近真理，要有一定的判断标准，而决策的目标是判断标准的核心，即能够顺利实现或接近实现目标的决策就是正确的决策。

在决策拍板时，需要注意不能过分在意流程而要在意责任。很多时候过分在意流程，一级一级的领导者签字，但其实大家没有很认真地履行责任，往往后面签字的人，都认为前面签字的人已经承担了责任，所以他只需要判断之前的人是否签字，他就签字。比如，一线业务员因为竞争加剧，决定申请在市场投放资源。这个申请递交给区域经理，区域经理同意，再递交到营销副总，营销副总看到区域经理同意，他也同意，再到总经理处，总经理看到营销副总同意，他也觉得应该同意，结果这个市场投放资源的决定其实是一线业务员的选择。而后面的各层管理并未进行这个决策申请的讨论，只是机械地走完流程。这样就导致了一个非常可怕的结果，公司的重要决策往往是最基层的人所做的判断。机关里也存在类似问题，比如，中央国家机关出台的全国性政策有时会由某部某司某处牵头来制定，然后程序性地经过司局长和部长签字，最后颁布的政策主要还是来源于处长牵头制定的内容。

“水至清则无鱼”，决策一般情况下要留有余地。当对事物认识不是特别清晰时，决策的内容宁可模糊一点，为实践发展留下空间。若对事物认识比较清晰时，决策内容可以具体一点。在公共管理实践中，常常当某行业没有发展起来时无人过问，当其刚刚发展起来就去加强监管，而有些部门是通过监管加强权力、规避风险或者为获取好处，而并非为帮助该产业发展。对新兴产业，应该允许其先发展，甚至经过一段时间的“野蛮生长”，然后再逐步纳入监管。管得过严过死就会抑制其发展，将本来大有前途的行业扼杀在萌芽状态。(www.xing528.com)

有些决策风险比较大，不确定外界的意见，就可以有一个探风的过程。有关领导者会利用耳语来传送“风向球”做试探，然后根据外界反应来考虑某项计划是否实施。比如通过有关人士向媒体“透露”一些传闻。假如公众反应不错，就正式出面证实传闻的真实性。假如公众反应不好，就正式出面否认，然后改变该计划。这样做是让那些有风险的决策有回旋余地。

任何重大新制度、新政策出台是都要先试行的。试点有三种类型：内容上看可以先找一个或多个工作领域，地点上看可先找几个或多个地点作为试点，时间上看可先后找几个点逐步推进。允许一部分地方试点，既积累经验，又保护了基层的积极性，无论是地方还是企业的基层都有动力。有些决策确实在实践中证明错了，这样在试点中得到了学习，促进了发展。例如，新中国成立后对三峡工程是否上马，国内各界一直争论不休，当时国力尚未能完全支撑如此重大的项目，于是到20世纪70年代初，中央决定先上三峡工程的航运梯级——葛洲坝工程，解决华中地区缺电问题，同时为建三峡工程做实战准备。葛洲坝水电站就成为三峡工程的试点。葛洲坝建设中发现了不少问题，提出了解决办法，进展顺利，各方好评，才开始三峡工程的实质性论证。