领导决策：决策问题发端，过去与现在的影响

决策问题的产生大致有两种模式，一种是“冲击—反应”模式，一旦遇到某方面问题和障碍，或者发现某些消极事物的苗头，就开始分析研究制定策略，这种模式是相对被动的；另一种是“预测—战略”模式，有比较稳定的战略，对实现战略中可能的问题进行预测，并主动地去分析研究制定策略，这种模式是相对主动的。

如何界定问题，很大程度上决定了最后的答案。范式决策程序观认为，决策的第一步是收集资料。如果把这种决策起点观上升到思想路线、决策哲学高度，就成了决策起于事实。然而，真正的决策并不总是从事实出发，有时是从看法开始的；决策也不终于对事实取得一致看法，而有时是由于各种不同看法的交锋与冲突，由于对相互竞争的各种可供选择的方案进行考虑，在比较中得到的。

对领导者来说，由于时间、精力、资源、职责等都是有限的，不是一切问题都作为决策问题的。一个社会有各种各样的问题，但并不是每一个问题都会成为政治家面前的议题。在众多的问题中脱颖而出，上升为一个议题，背后往往有一个政治过程。一般来说，领导者可从如下几个重点方面入手来思考决策问题。（1）事关重要目标实现的问题；（2）群众最关心、反响最大、要求最迫切的问题；（3）妨碍全局工作开展的问题；（4）最薄弱环节和制约瓶颈问题；（5）上级政策要求和任务布置的问题；（6）事关个人和组织前途命运的重大关键问题。除此之外的其他问题，如果正好顺便能够解决的可以去考虑解决，但不是重点，也不要花费太大的精力。

对于决策问题，要根据大小、投入、收益、风险、复杂程度等进行分类。事情越大、投入越多、收益越大、风险越大、越复杂的问题，越要严格按照决策程序慎重决策，以求最大限度地实现决策目标。中国最大的水利工程三峡工程，因为防洪和发电等现实需要而不断被提到政府议事日程。自1919年孙中山首次提出之后，从最初的设想、勘察、规划、论证到1994年底正式开工，经历了75年。对工程建设利弊在中国政学各界始终争议很大，论证过程非常复杂，历任中央重要领导成员几乎都专程深入三峡视察。到了20世纪80年代才开始进入实质性决策程序，此后三峡工程的决策程序分为三个层次。第一个层次是水电部的工作，要求广泛组织各方面的专家，包括有不同观点的专家，充分发扬技术民主，深入研究论证，得出有科学根据的结论意见，提出三峡工程可行性报告；第二个层次是国务院组织审查委员会进行审查，提请中央和国务院批准；第三个层次是提请全国人大审议。同时邀请世界银行和加拿大咨询公司与国内平行进行三峡工程可行性研究。(www.xing528.com)

对于大型组织的高层领导者来说，同一段时间内可能有多个决策问题需要进行考虑，再加上一些日常事务，分身乏术的领导者对不同的决策问题投入必然有大小区别。“打蛇打七寸”，领导者不必事事躬亲，可让内脑和外脑来分担决策。但在关键事务上的决策，领导者必须全力以赴。领导者的主要精力要放在重要的事情上，对于重要事务的决策是需要投入很大精力的，确立目标，调查研究，收集信息，征询意见，反复斟酌，拍板决定，任何一个环节都不是轻而易举可做好的。

在大多数情况下，组织中的决策都不是在一张白纸上进行初始决策，而是对初始决策的完善、调整或改革。组织过去的决策是目前决策过程的起点，当前决策不能不受到过去决策的影响。过去的决策对目前决策的制约程度要受到它们与现任决策者的关系的影响，如果过去的决策是由现在的决策者制定的，重大调整的可能性相对较小，如果现在的主要决策者与组织过去的重要决策没有很深的渊源关系，则会易于接受重大改变。