结构化研讨：解决团队共创与多元化投资的挑战

广义上来讲，上述团队共创、世界咖啡、城镇会议、六顶思考帽等都可算是结构化研讨。狭义上来讲，结构化研讨一般由参加者通过查找存在的问题、分析存在问题的原因、提出解决问题的对策这一逻辑安排，逐一发言谈自己对某个主题的体会感受，最后经过归纳总结，形成大家共识的研讨方法。

在结构化研讨中，研讨问题、研讨成员、研讨流程三者均是结构化的。研讨问题结构清晰、层次分明；研讨成员多人一组，轮流发言；研讨流程一般分为问题选择、现象描述、症结分析、对策优选等部分。每部分都由小组成员轮流发言，每人每次发言只讲一点，并且不与前人重复，如果无新观点直接跳过。通过这种你一言我一语的相互补充，可以多角度看待一个事物，渐渐显现出事物的全貌和真相。

经过结构化研讨，对该主题的常规思路一般都会全部囊括在内，对于该主题不是特别熟悉的人能够掌握很多。然而，大家所提出的诸多观点很多时候并不在同一个层次上，有的抽象，有的具体，有的常规，有的创新，当最后通过投票决定其重要性时，具体的观点容易被抽象的观点所掩盖，创新的观点容易被常规的观点所掩盖，最终使得对问题的分析落入俗套，对深入具体分析和创新性地解决问题有所影响，这是在使用结构化研讨时需要避免的问题。这取决于目标是否为得出具体而创新观点，若以此目标，可以通过事先将抽象而常规的观点列出，只鼓励大家提出具体而创新的观点来解决。

除了上述八种方法之外，还有开放空间、未来探索、群策群力、欣赏式探询、私人董事会、U型理论等很多种可以用于参与式决策的方法。这些方法均有富有弹性的特定程序，它们有时可以前后衔接，有时可以彼此包含，供领导者根据情况和需要选用，以更好地进行集体决策或为最终决策提供集体意见参考。

【案例阅读】如何拯救城建集团？

搞了多年国企改革的A市城建集团公司董事长孙鸣最近新官上任。从名校企业管理专业博士毕业的孙鸣10年前作为人才引进到A市搞国企改革，能力突出、业绩卓著，在多个国企做得都很成功，因此被一贯器重他的市国资委王主任鼎力推荐到资产总额逾120亿元的城建集团。孙鸣此番上任后原本想在城建集团大刀阔斧干一番事业，不料前任留给自己的却是内部寻租、投资失利等问题的烂摊子。

孙鸣刚上任时，下属每个子公司负责人都到他办公室走了一趟，无一例外地向他表决心、表忠心，但是孙鸣却感觉无法与他们深入交流，一谈到敏感问题，很多人就避重就轻。经过了解，孙鸣发现公司财务管理比较混乱，没有健全合理的财务会计制度，不能按规定定期结账和处理日常事项。公司财务数据存在失真现象，账目不符。孙鸣要求财务部重新规范公司财务制度，要求所有部门和下属公司资金必须全部通过银行系统结算和划转，不允许留现金口子。在发展战略上，孙鸣提出集团3年之内将过去“多元化经营”战略变更为“能力归核”战略，把主要资源投放在核心业务板块上面。孙鸣还利用老人退休的机会任命新人力资源总监，准备在人事上开始动手。(www.xing528.com)

孙鸣的改革绝非偶然，他上任后得知城建集团的EVA（经济增加值）几乎为零，这意味着公司几乎没有创造新的财富，EVA是国资委新增的考核指标。据孙鸣深入调查了解，造成这种情况的主要原因是存在一些内部人交易和失败的多元化投资。内部人交易导致“不可预见费用”，每项工程的决算几乎都超出预算，利益关系盘根错节。集团投资的酒店业务、保险业务都连年亏损，但如果要出售或转给其他公司控股，会有大批人员难以安置。

孙鸣欲下狠手对城建集团进行整改，却遭到重重掣肘。改革消息一出，集团上下一片哗然，不少公司骨干和子公司负责人都是前任城建集团董事长，现已升任A市建设局副局长的亲信，他们纷纷跑到该副局长那里反映情况，认为改革“不符合国情”。孙鸣上任后，想在越江大桥修缮工程直接向全国招标，却接到该副局长电话，建议重点考虑本地的建筑公司。该副局长还委婉地提出孙鸣改革引起的争议。建筑材料公司总经理张某，也是该副局长的亲信，请集团领导班子吃饭，意图明显在城北快速路工程上。孙鸣虽然思路清晰、素有决断，此时却觉得自己在城建集团被一张无形大网束缚住，几乎动弹不得。

摘自《如何拯救EVA？》，《中欧商业评论》，2011年3月号，有删节和调整。

案例启示：

科特认为，领导者的主要任务就是确定方向、整合团队、激励下属。领导决策围绕领导目标展开，正确的决策是实现目标的关键。国有企业改革受深层次体制问题的制约，在集团内部确立当前可行改革的方向、跟核心领导团队达成改革共识、激励各方积极参与改革过程并最终实现改革顺利开展等都会面临重重阻力。

孙鸣在集团内立足未稳的情况下要韬光养晦，摸清利益关系，以迫在眉睫的业绩目标为入口，建设制度、起用人才、借助外力，逐步推动集团走上改革之路。在企业变革过程中，来自人的阻力最大，既得利益者一定会反对。孙鸣的改革要有勇有谋、顺势而为，方能取得成功。