《领导决策：创变与策略指南》

1.做好铺垫与领导变革

在变革过程中，领导者要把注重人的领导与注重事的管理两种手段结合起来。根据奥托·夏莫（C.Otto Scharmer）的观点，变革是一个从认知到行动的过程，从最表层到最深层，分为反应、重组、重设、重构、再生五个层次。[7]组织变革的条件包括高层、骨干、方案，三者缺一不可。GE有个非常重要的变革公式：E（变革成功）=Q（决策质量）×A（团队成员的认同度），也就是说团队成员的认可度直接决定了变革的成功与否。务虚讨论与思想交流，是统一思想、凝聚共识、形成合力的重要途径。

领导者在变革决策时，要注意观察下属对决策的反应。面对领导的变革决策，下属一般情况下不会直接表示反对，但会用其表现来反映自己的真实意见，比如，忙于他务、不提行动、强调困难，就是下属态度消极的体现。除了态度消极之外，下属还可能情绪消极，从而无法积极履行自己的职责，完成领导决策任务。

领导者想变，骨干不想变，难度就很大。改革阻力中最常见的就是“中梗阻”问题。“中梗阻”主要是部门利益作怪，导致高层的决策结果无法有效实施。领导者解决变革“中梗阻”的策略是，打出宣传、动员、学习、讨论、表态等“组合拳”，这些铺垫充分做好，水到渠成。现实中有一些新任领导者过于鲁莽，看到问题没想好就改，结果往往只是领导者一厢情愿而改不下去。对于铺垫不够或者方案不完善的运动式改革就不容易持久，持久的改革往往是润物细无声。

领导者引领变革要注意尺度，不能全变，要有继承性。现实中经常有新官不问旧账的问题，导致很多工作半途而废。由于利益调整、路径依赖等多种原因，即使能够增进集体福祉的变革往往也会面临重重阻力。如果改革得不到大多数下属的支持，不妨先搁置一下，要注意时机的把握而不能满腔热血向前冲，有时候时间是最好的良药。真理有时掌握在少数人手中，但是真理要经过实践的检验才行。现实中一些不干事的领导反而评议较高，敢干事担责的评议往往并不高。这就涉及干部评价中不唯票的问题。下属都说领导好，领导不一定好，但如果大家都说领导不好，恐怕就真的很难算好领导。20世纪90年代初，以色列总理伊扎克·拉宾（Yitzhak Rabin）极力想缓和以色列与巴勒斯坦的关系，并渐渐得到了大多数以色列人的支持。但是他通过用土地换和平的方式来解决这一问题的做法受到了右翼分子，特别是宗教势力的阻挠。他们阻挠失败后，把拉宾本人而不是政治事件本身作为攻击点，结果发生了拉宾被刺这一事件。如果领导的工作只是给人带来好消息，那么这种工作就好做了。从本质上讲，人们不是反对改革，而是反对因变革可能会带来的损失。[8]

为了进行变革，有时需要摆脱科层体制的束缚。韦伯认为科层制有高度理性化、行政效率高的优点，但也有形式主义、繁文缛节、反应不灵敏等问题。在科层体制中，官员们常常被行政层级拖累住，而不是把精力放在争取目标和结果上；他们的精力集中在维护自己的权力和地位上，而不是服务和创造价值上。总体上来看，科层制在行政组织中的存在仍然是必要的，问题是如何杜绝功能失调带来的繁文缛节与专制主义。

2.借助资源与领导变革

在变革中要集聚资源，团结一切可以团结的力量。（1）在变革过程中争取上级领导支持非常关键，正可谓“老大难，老大难，老大出面就不难”。在变革中遇到下属普遍阻力等比较大的困难，可以适当向上借势。当领导者在进行变革决策时，最好先争取上级领导的意见，向他们寻求意见。（2）寻找部分下属支持者，放大其渴望变革的意愿。既然群体影响力会放大变革阻力，同样也可通过群体促进和支持放大变革的动力。（3）借用外部智力资源，找到专家、专业性服务公司、智库、咨询公司等影响力较大的人或组织发出声音，获得专业性支持。（4）借助外部合作资源。将决策事务进行分解，适时寻找与外部各种机构合作的机会，实施网络化治理。

在领导决策的过程中，让组织成员的利益与团队的利益绑定，这样大家就会用最大的斗志去完成决策目标。下属反对决策的原因可能有多种，最常见的是来自利益因素。决策意味着资源分配的调整，常常会对部分群体的利益有触动。变革中可以适当对利益受损者进行利益补偿。然而仅用“利益”一个变量无法解释丰富复杂的世界。可再引入“观念”这个变量加以平衡。通过宣传、沟通等策略，也可能会改变下属的观念，使其接受决策。在这里，团队建设相当重要，要培养成员的团队荣誉感和归属感。还有一点要注意的是，下属也会看领导者是否有“地位”或竞争优势，领导者自身的优势也会带动下属的团结和斗志。权力本身具有潜在的影响力，领导者在行使权力之前，要善于利用下属对自己的期望，利用自己平时的人格力量，利用有利于自己决断的集体舆论，以及私下的沟通等，造成一种接受与服从权力的心理氛围，这时再行使权力，将会使下属自然而然地接受与服从。

3.坚持原则与领导变革

一个有原则的领导者，从一时一事上来看有可能会有损失，但从更长远来看，则会赢得更多的追随者。卓越领导者应该形成一种基于原则的行动观：做一件事情不是因为这样做能够带来好的结果，而是因为这样做本身是对的。比如，不腐败不是因为可能被发现、被双规、被撤职甚至坐牢（结果的逻辑），而是因为腐败本身是错的，违背了领导者的职责。企业家要为社会提供有价值的（当然首先是无害的）产品，不仅是因为这样做能赚钱（结果的逻辑），而是因为这样做本身是对的。[9]更何况，有时候领导决策的客观后果当时甚至当代都难以看清楚，只能由后人评说，而原则具有更恒久的意义。

在领导变革中，如果原则先行，会引导人们的合理预期，起到良好的引领作用。1978年巴以双方经过艰苦谈判签署戴维营协议，确定谈判先原则后细节，原则是“以土地换和平”，所以取得成功。美国方面的谈判协调人是基辛格，他从与中国领导人的谈判中获得了经验，用在中东和平进程上。根据英国宪法，国王作为英国的名义领导者，根据“统而不治”的君主立宪制度安排，必须保持政治中立，不得拥有个人政治立场以保证政局稳定。因此女王在苏格兰继续留在联合王国的公投和英国“脱盟”公投中均保持中立，这就是对原则的坚持。

总结起来，变革决策的方法论就是，准确把握节奏，精心操作推进。领导改革工作处理好改革目标与阶段性的关系，只能一步一步走，因势利导，循序渐进，协调发展，滚动推进。

【案例阅读】“铁血宰相”俾斯麦及其地区守成战略

19世纪下半叶普鲁士首相俾斯麦（Otto von Bismarck）素以“铁血宰相”闻名于世，对他知之不深的人，多以为他是一个一味崇尚武力的军国主义分子，其实不然。俾斯麦是一个伟大的战略家、外交家，他比同时代的大多数人都更加懂得怎样利用各种综合手段来达到目的。他一方面强调要用“铁与血”来解决德国的统一问题，另一方面却又时时懂得克制自己的欲望，不做超出实力的事情。

俾斯麦为人们津津乐道的是他的统一德国之路，因为这鲜明地体现了他高超的纵横捭阖艺术。在俾斯麦推动下的德意志统一，主要靠普鲁士的三场军事胜利——1864年的普丹战争、1866年的普奥战争和1870—1871年的普法战争。胜利带来了民众的拥戴和国际上的尊重，加上政治家的高超手法，使各邦国迈向统一变得水到渠成。最终，通过普奥战争这样的直接对话，普鲁士成功地排斥奥地利，于1871年建立起了没有奥地利的、政治行政均独立统一的德意志。(www.xing528.com)

德国统一后，俾斯麦通过纵横捭阖，建立了以德国为核心的俾斯麦大陆联盟体系，结束了欧洲制衡的均势格局的“黄金时代”，为德国赢得了非常良好的国际环境。俾斯麦非但没有乘胜扩张，反而将军事置于政治之下，将德意志的强国地位严格地限定在欧洲地区，拒绝任何全球性的战略企图，强大的德国军力仅仅被当作提高结盟的砝码以及威慑潜在敌人的手段而已；在主权问题上不惧挑战、敢于果断使用武力，在国际问题上准确把握大国间的利益边际，在大国竞争中绝不透支国力。俾斯麦在德国统一之后的地区守成战略同样非常高明，它保证了德国全力以赴工业化赶超期间和平的外部环境。俾斯麦这种恪守边界的外交政策让德国国力如日中天，但后来被狂热的军国主义者威廉二世所抛弃，以致德国在“一战”中被全面毁灭；20世纪30年代末希特勒步其后尘，结果德国又被强力肢解。

俾斯麦战略思想的核心是，政治与军事，谁是主导？其答案似乎非常明确：政治应该主导军事战略，而军事战略只是实现政治目标的一种手段。在和平时期，二者往往泾渭分明，却和平发展。但在战时，或面临战争时，军事战略地位上升，国家的政治与军事之间的关系就变得异常棘手，决策者能否在复杂关系中，始终保持清醒的头脑就关系一国战略目标的达成，决定国家荣辱与存亡。政治使军事战略服从于己，正是俾斯麦的高明之处。他指出：“军事统帅的任务是消灭敌人的武装力量；战争的目的是根据政治规定的条件去争取和平。对战争应该达成的目标的确定和限制及君王的有关建议，仅仅是战时及战前的政治任务，对这一政治任务的完成情况的不同，必将影响到进行战争的方法。”

作为一手促成德国统一的“铁血宰相”，俾斯麦是一位能够引领变革的领导者。外交的真谛，就是永远让自己处于多数地位。这样才能立于不败之地。俾斯麦时期的德国在欧洲的地位，前期节节上升，后期如日中天，就是对其决策能力的最好肯定。

案例启示：

领导者做什么固然重要，但有时不做什么更重要。决策目标必须与能力相匹配，不能做力不从心的事情。有些果实看上去很诱人，但是若没有消化它的实力，就不要去摘取，要能够克制住自己的欲望。必须明确自己的目标，把它限定在一定的范围内。若有多个目标，则应该分清轻重缓急，在较长的时间内争取逐次解决。渴望毕其功于一役的想法，往往导致盲目自大和冒进，最终反而会丧失所有的成果。

俾斯麦为德国制定了合理的目标，并且经过高水平的执行，有效地实现了目标。定出目标仅仅是决策的开始，若要保证决策有效，应该经历一个完整的绩效循环（PDCA）。通过设定目标（Plan），执行目标（Do），对目标执行的检查反馈（Check），根据检查的结果改进行动（Action），然后再设定新的目标（Plan），从而形成完整的绩效循环。

[1]［美］约翰·科特：《领导者应该做什么？》，《哈佛商业评论》，1990年5/6月号。

[2]王雪峰编：《领导方法创新实例解析》，中共中央党校出版社，2008年版，第163—165页。

[3]所罗门王是犹太民族历史上伟大的君王。据《圣经》记载，两个女人抱着一个男婴来到所罗门王跟前，要求他评判到底谁是真的母亲。所罗门王见她们争执不下，便喝令侍卫拿一把剑来，要把孩子劈成两半，一个母亲一半。这时其中一个女人说：“大王，不要杀死孩子。把孩子给她吧，我不和她争了。”所罗门王听了却说：“这个女人才是真的母亲，把孩子给她。”

[4]［美］詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳：《领导力：如何在组织中成就卓越（第5版）》，徐中等译，电子工业出版社，2013年版。

[5]顾文涛等：《“势”的战略管理研究》，《南京理工大学学报（社会科学版）》，2011年第4期。

[6]易中天：《帝国的惆怅：中国传统社会的政治与人性》，文汇出版社，2005年版，第52页。

[7]［美］奥托·夏莫：《U型理论：感知正在生成的未来》，邱昭良等译，徐莉俐审校，浙江人民出版社，2013年版，第85页。

[8]［美］罗纳德·海菲兹、马蒂·林斯基：《火线领导力》，燕清联合译，机械工业出版社，2004年版，第9—10页。

[9]刘澜：《领导力沉思录2》，中信出版社，2011年版，第251—252页。