领导决策：实现协调一致

领导者认识真理，坚持真理的同时，还要善于说理，以理服人。仅仅自己认识和掌握真理还不够，还必须透彻地分析使之变成大多数人的共识。领导者不要频繁使用强制命令去推行决策。好的决策会被拥护，自然得到顺利执行；只有存在问题的决策，才会受到阻挠。频繁使用命令，必然会降低决策的权威。

在决策中，领导者对不同的追随者采用的领导风格应有差异。情境领导理论代表人物赫西（Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。当下属处于既无能力又不情愿的不成熟阶段时，选择命令型领导方式；当下属处于无能力但有意愿的初步成熟阶段时，选择说服型领导方式；当下属处于有能力无意愿的比较成熟阶段时，选择参与型领导方式；当下属处于既有能力又有意愿的成熟阶段时，选择授权型领导方式。德鲁克也有类似的观点，他认为，关于效率与效果，对体力劳动者，要以管理效率为主，管理到他工作的过程，过程好，结果自然好；而对知识工作者，要以管理效果为主，让他在过程中按照专业自由发挥，因此，要授权、要尊重、要给他自由。

决策还要为领导者建立高质量的“领导—部属交换关系”服务。领导—部属交换理论中指出，领导根据与部属的交换关系的稳定性、交换质量的高低，将员工分为圈内人和圈外人。交换关系包括情感、忠诚、贡献、专业尊敬。“交换”的内容越丰富，下属的任务完成得越漂亮，表现越得体；而且，要想员工工作满意度、情感承诺更高，留职意愿更强，高质量的“领导—部属交换关系”的促进作用是最强的。每个单位多少都会有一些“刺头”，他们或表现为桀骜不驯，或表现为拉帮结派，或表现为不思进取。领导者要针对这些“刺头”的不同情况给予相应的管理手段，既遏制其消极不利的因素，又调动其积极正面的因素，将不同的人都团结在共同目标的周围。

领导决策中调动新生代下属积极性成为突出难题。新生代下属具有一定时代特点，比如个性化、网络化和娱乐化。他们绝大多数是独生子女，很多家境良好，容易以自我为中心，个人意志突出。他们常常有粉丝情结，表现爱憎分别。还有的新生代下属对工作不积极、不主动、不负责。对这些年轻人，首先要认可他们的优点，大多数学历高、见识广、闯劲大，主要问题是找到他们喜闻乐见的新型方式来进行激励，在工作中发挥年轻人优势，增加参与感和受尊重感都很重要，这就促使领导者让年轻人更多地参与决策，从而提升决策后的执行力。

领导者的观点和态度是以人为导向的，因此，能做成事固然好，人的因素也要纳入重点考虑。福列特提出，从理论上讲，领导要求下属服从其任何命令；而在实践中，领导则要让下属明白其命令是应现实情境而生的，这时，命令往往更有分量，因为它反映了现实的需要。简言之，在管理得当的企业中，命令是现实要求的产物，它意味着正确的行为方式。协调多重目标冲突的一种途径是建立良好的人际关系。原则性的工作如何灵活地开展，以便让下属能够接受。党政领导决策的成果，通常是公共政策或下属的行动指南，政治语言、话语体系老百姓听不懂，听不进，需要转化成通俗易懂的语言，大众化。

为了协调一致，领导决策在很多时候需要折中，折中是为了安抚某一派或某个人，是间接而非直接为公众利益。折中往往是为了利益而不是真理。但在折中时要把握住大原则，不可为安慰对方而失去自己的主要目标。有些折中方案就像所罗门王提议的把小孩砍成两半的解决办法[3]一样——虽然双方可能同意，却因此杀死了小孩。美国民主党总统伍德罗·威尔逊（Woodrow Wilson）第一次世界大战后率领一个庞大的代表团参加巴黎和会，当时仅根据能力与适合度选择参会代表，忽视了代表的广泛性与共和党力量的平衡。由于未选择著名共和党人参会，激怒了共和党人，致使他不仅在巴黎与英法意三巨头周旋，又不得不在国内与共和党和参议院做斗争，最后在巴黎和会上的外交政策遭到失败。(www.xing528.com)

领导者的任何一项决策都可能意味着对利益的重构。利益就是个体所追求的价值，分为积极利益和消极利益。比如，一般来说人们对阳光的需求不算利益，但是当城市居民楼前面又盖起一座摩天大楼时，采光权立即变得非常重要，于是居民产生了补偿的要求，不补偿就上访。决策直接关联着接下来的资源分配，涉及有关各方的利益调整。根据“潜规则”提出者吴思的说法，即便元规则是暴力者说了算，但是他们要考虑生产者的反应，寻求最佳自由度，使自己的利益最大化。人们对利益的看法转变，以前的观念是将公共利益视为一种独立于各个特殊利益的抽象存在，后来认为公共利益恰恰来源于社会上不同的特殊利益之间的博弈。人的欲望是本能，而需要是社会化的。为此，领导者要树立超越自我利益的价值追求，不能将个人私利作为决策目标，有时甚至为了总体利益而牺牲自己的个人利益，这样可以为社会、为公众、为团队成员树立一面感召的旗子。有时候对利益的触动不仅涉及下属，还涉及上级，在这种上下级各种利益盘根错节的情况下，领导者在决策中需要更大的勇气和智慧，此时切忌孤军奋战，而要以争取有关方面最大限度地达成共识为目标。

在决策中还需要找到上下级有关各方的利益共同点，将他们的需求结合起来。有一个著名的决策例子：在一个暴风雨的晚上，一个人开车在公交车站里遇到如下三个人：一个医生，一个垂危的老人，一个是该人心仪的女人。车除了司机只能载一个人，此时该人应该怎么办？比较合理的答案是：让医生开车带上老人去医院，该人留下来陪心仪的女人继续等车或等暴风雨过去后再想其他办法。这样做老人会得到救治机会，而该人也取得了与心仪的女人在一起的机会，可谓多赢。

对于浦东开发开放，当时中央的思考是，执政党在国内外面临着很大的政治压力，国内外都在观望中国政府能否继续坚持改革开放政策。经济改革困难重重，对外开放面临封锁。在重重困难下，中央政府需要打出新牌，化解困境。而此前中央从改革开放中尝到了甜头，认识到只有走这条路才能保持政权的长治久安。上海市政府此时希望快速发展经济以重振昔日雄风，进行城市改造解决百姓生活困难、城市建设严重滞后等问题。整个20世纪80年代期间，在中国广东改革开放前沿迅速崛起时，中国经济中心上海的发展已经相对滞后。因此，中央政府与上海市政府一拍即合，浦东开发开放被迅速提到议事日程。

不同类型组织的决策风格差别很大，即使同一类型组织中的各个不同组织的决策风格也各有差异。比如军队组织令行禁止，党群部门注重和风细雨，民营企业老板掌控。与机关事业单位相比，企业相对不强调共识，而是领导者，尤其是老板说了算。这些都是我们在理解领导决策时需要特别注意的因素。领导公共组织和领导私人组织的区别在于，后者是只要把自己喜欢的人拉进来，并把不喜欢的扔出去就好了，前者是既要用有能力的，又要照顾没能力的。所以公共政策制定不应是政府垄断，而是要建立在相当大的共识基础上。很多公共事务都需要多部门协作，在这种情况下，就要先协调，再决策。作为公共组织领导者，当遇到较多下属与公众对某项决策与自己有分歧时，要善于将下属的意见整合进自己的决策中。1899年英布战争爆发时，加拿大不得不决定它对这场战争的政策，英国希望得到主要殖民地的支持。加拿大国内的英裔支持参战，但是法裔加拿大人坚决反对。当时的总理劳里埃（Wilfrid Laurier）采取中间路线，他本人是法裔移民出身，但明白维持与英帝国的联系是需要的，决心顺应英裔大多数居民的愿望，征召军队派往南非战场，但他要求这支军队由志愿者组成，并由英国提供它在南非的给养，最终使该政策获得成功。

领导者不能过度专注于内部的职能性目标和项目，要有一定的整合。事实表明，那些经常进行内部信息沟通的组织要比信息沟通不多的组织整合性强得多，跨部门协作更加容易。比如，一个项目要有启动会，所有相关者都参与项目方案制订，形成一个紧密结合的团队，而非各自为战，那样会缺乏归属感。