激励人心与领导决策—实现领导决策的关键成功因素

领导决策的质量直接影响下属的工作积极性。如果连自己手下都说服不了，决策可能就很难说是成功的。“火车跑得快，全靠车头带。”已经不适合当今社会。原来的蒸汽机车与内燃机车只靠火车头的动力来带，现在的动车每一节车厢都有动力。车头的作用在于指引方向、控制节奏。领导与成员都具有动力，才能使组织高效运转。

领导决策的方式直接影响下属对决策的认可度。尤其是在困难情境下，领导者对目标更要坚定，用果断决策的方式表现出决心来鼓舞下属。项羽参加推翻秦朝的起义。有一次，秦军攻下了赵国，赵王逃到巨鹿，急忙派人向楚国求援。项羽等人带领二十万楚军前去救赵。项羽先派大将率两万人做先锋，然后，自己率主力渡河。渡过了河，项羽命令将士，每人带三天的干粮，把军队里的饭锅全砸了，把渡河的船只全凿沉了。他对将士说：“我们破釜沉舟，有进无退，三天之内，一定要打退秦军！否则只有饿死在这里！”项羽的决心和勇气，对将士起了很大的鼓舞作用。楚军个个士气振奋，一个人抵十个，十个人抵百个，越战越勇，终于把秦军打得大败而逃。经过这次战役，项羽名声大振，逐步成了各路反秦势力公认的主要统帅。

领导者的决策行为分为结果导向和原则导向。前者对员工进行行动指导，后者对员工进行意义指导。作为20世纪 80 年代以来西方领导理论研究热点的变革型领导（Transformational Leadership）强调，领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属超越个人利益转而为团队、组织和更大的政治利益而工作。巴斯（Bass）提出，变革型领导通过理想化影响、精神鼓舞、智力激发、个性化关怀等四种行为方式影响追随者，从而使追随者超越个人利益的局限，提升自身的需要层次，最终实现超越预期的高绩效。

领导决策既要满足组织需要，又要满足下属要求。领导有组织目标，下属有自身利益，领导者的目标与下属目标天然不一致即为领导困境。在这样一个强调群众公认的时代，做领导如果得不到群众的支持，很难说会是好领导。不要轻易触犯群众利益，尊重下属、尊重传统，不折腾，有些领导者的问题就是折腾惹的祸。在需要改革的时候，也要充分做好沟通动员工作，把握下属的心理承受能力，完全是领导说了算的时代一去不复返了。比如，很多单位领导更希望本单位扩充职能，以此扩充单位的权力范围，但是下属通常不愿意，因为如果人手不增加的话，扩充职能就意味着下属工作量的增加，此时领导者就要在两个目标之间进行权衡。再比如，基层政府工作以前以经济建设为中心，是在做增量，有成就感，老百姓也直接受惠。在重心向社会建设转变之后，很多工作变成做减法，或者盘存量，社会治理中很多时候涉及民众利益的调整，得不到部分群众的理解与支持，就要耐心地做工作，兼顾起领导目标与群众目标，这类决策与执行工作较经济领域更难做。有时候，如果等所有的人都同意，结果很难达成，机会就会溜走，此时最佳策略是少数人先行动起来，以此带动其他人加入行动中。(www.xing528.com)

领导者不是事事都应决策，也不是事事都能决策的。领导者要少断和慎断的原因：（1）领导者不一定所有问题都清晰地了解。（2）时间精力有限，无法事事都去做决断。（3）需要有机会培养下属决策能力。（4）很多具体事务下属和业务骨干更加精通。（5）对于一个正常运行的组织来说，制度、流程和文化打造得完善了，需要决策的事务就不会太多，领导者可集中精力于对那些最需要重要的问题进行决策。领导者也有个学习的过程，尤其是空降、外行领导。（6）有时即使领导者有好决策，也要让下属感觉这是他自己的决策。让下属心情愉快，接下来的执行工作就容易开展了。如果下属认同领导，就比较容易认同其决策。比如少数民族在该少数民族聚居区担任领导，就如鱼得水，很容易得到民众的认同。对高层政治来说，争取知识精英对重大政策的支持非常关键，知识精英引领社会思潮，赢得他们的支持，就赢得社会思潮的主导权。

对很多行政事业单位的领导者来说，由于受制度限制比较显著，物质激励的手段使用起来非常有限，因此要善于把工作本身当作激励下属的手段，包括工作的重要性、挑战性、独立性、参与性、透明度，等等。对强者，给予信任和空间。对弱者，给予关怀和照顾。总之，承认和正视人的差异，尽量让所有的下属都能够在单位和谐相处、发挥作用。