使命型组织文化与领导决策的关系

对于那些关注于外部环境中的特定顾客而不需要迅速改变的组织，适于采用使命型文化。使命型文化的特征在于管理者建立一种共同愿景，使成员都朝着一个目标努力。

使命型组织的发展不能仅仅限于领导者的想法，而且要让各级员工心往一处想，劲往一处使，这就涉及改变和改造员工的过程。组织的发展方向和组织文化都要与之适应。变革型领导就是这样一种领导类型，这种领导者外在是引领和推动发展方向和组织文化的变化，内在是激发追随者内在高层次动机，最终实现组织的共同目标。

外化于形是制度，内化于心是文化，在使命型组织文化中，使命高于一切。2016年中秋节，阿里巴巴开放员工抢购月饼，有几名员工利用系统漏洞抢购月饼，最终在当天晚间被劝退。阿里巴巴集团CEO张勇对此事件的回应是，安全部门职员的职责是用技术去保卫亿万用户的安全，而不是用这个技能去抢几块月饼，阿里对作弊“零容忍”。从该事件可以看出，阿里巴巴的强文化组织特点，不能忍受与组织使命背道而驰的员工行为，以至于为了月饼这种“小事情”而做出开除员工的决策。(www.xing528.com)

使命型组织需要整合内部资源，为组织使命服务。在传统上，各个规划由于政府行政条块的制约，形成了包括城乡总体规划、土地利用规划、国民经济和社会发展规划、生态环境规划等多个规划体系。不同规划的服务对象和内容不一样，期限相差很大。如城乡总体规划期限为20年，而国民经济和社会发展规划的期限是5年，土地利用总体规划的期限一般为15年。期限的不同导致起点数据不统一，分析与预测难以吻合，甚至相互矛盾。所以需要在城乡规划中推行“多规合一”，就是把部门分散的“碎片化”行政资源整合在一张蓝图之中，破除部门利益樊篱，从更高层面形成政府统筹、多部门参与的统一机制，实现各个规划在用地边界、空间布局、功能安排上的相互协调。

使命型组织文化与“指数型组织”相契合。组织发展的不同阶段，组织文化有差异。企业早期的快速成长阶段，需要的是激情，组织文化需要富有人情味。但是当企业规模达到一定程度的时候，如果规范跟不上，就会出现很大的混乱，这时组织文化就要相对规范化。大型组织与小型组织之间对比，大小各有优缺点，大有大的难处，层级、臃肿、官僚、规范，小的灵活等。“指数型组织”本质上是一种平台思维，以前大公司具有的规模效应优势正在丧失，如今小公司和个人通过平台同样可以以差不多的成本获得产品和服务，却要更快速、更冒险，今后不灵活的大公司将会被平台所取代。主要依托平台发展的“指数型组织”具有以下5大内部属性：良好的用户界面，是组织实现扩张的重要条件；适应力强的实时仪表盘，让组织内的每一个人都能了解关键量化指标；通过实验实现快速迭代；在遵循公司宏大变革目标（MTP）的前提下，实现员工高度自治；用社交工具创造透明性和联通性，消除信息延迟。“指数型组织”中的决策是高度分散的，各个业务单元围绕平台使命确定自身的行动。