适应性组织文化与领导决策 | 领导者决策方法

这类组织与官僚制组织恰恰相反，它以通过实施灵活性和适应外部客户需要的变革，把战略重点集中在外部环境上为特点。这种文化鼓励那些支持组织去探寻、解释和把环境中的信息转化成新的反应性能变为能力的准则和信念。持有这种文化的组织并不只是快速地对环境做出反应，而且能够积极地创造文化，改革、创造性和风险行为被高度评价并得到激励。

不同组织之间组织文化差异对领导决策风格提出不同要求。美国总统行使权力的方式可以是临时独裁，而议会议员行使权力的方式必然是民主的。对文化程度不高的下属采取专制式的领导方式有效，而对文化高的采取民主方式更好。军队组织的决策特征是高效，军事战争中的决策对效率要求极高，普鲁士19世纪初在军队中成立总参谋部，用参谋的集体智慧帮助统帅进行军事决策，成为智库的重要起源。总参谋部极大地提升了军事决策效率，为此后统一德意志奠定基础。《孙子兵法》曰：“将在外，君命有所不受”，说明战场上的决策是高度情境化的，这决定了将领必须根据战场当时的情况见机行事，才能高效决策。很多组织都具有严格的上下等级制规定，在组织中各个组织内部单位是按照上下的原则设置的，上级单位对下级单位有无限的支配权，否则组织就无法运转。这种严格的上下等级制在军队中最为常见。现实中，部队干部转业到地方担任领导，就需要不断适应和改变，领导风格也在变化，在过去严格的令行禁止风格中融入一些民主协商风格。

在中国，国企领导者的决策权与私企老板相比更加受到制约，那些杰出的国企领导者如果越过政府部门独立做决策，就容易招致相关部门的不满而带来矛盾。20世纪90年代末，脱胎于三水酒厂的健力宝集团名义上是三水的地方国有企业，董事长李经纬的高度市场化思维，与三水地方政府领导者的行政化思维产生日益剧烈的冲突。地方政府认为，企业所有的财富属于地方政府这个大股东，李经纬任何想实现个人产权、个人财富的努力，都是僭越，双方不断升级的结果是李经纬以贪污罪被判处有期徒刑15年。在改革开放特殊历史时期的产权不明、政企关系纠葛及企业家在利益分配上的过错，必然产生健力宝和李经纬式的悲剧。(www.xing528.com)

跨国公司职责划分清晰，对授权要求很高，但中国企业很多事情边界很难界定清楚。很多人在跨国公司做久了以后，只是按流程去做，却不知道为什么要这样做。如果一个人不去思考，按部就班，到了一个新的环境以后很有可能生搬硬套老的方法，会出现问题。中国很多民营企业的系统不完整，具有高度的灵活性，其优劣点均非常明显，一方面容易发生拍脑袋靠感觉的随意决策，另一方面又可能拥有能够应对激烈竞争的高效决策。

对于庞大组织来说，决策链条过长会带来严重的官僚主义。扁平化组织的决策权尽量向下层移动，尽可能让最基层的决策者，同时又是执行者面对所有的问题。韦尔奇1981年上任时，GE有40多万员工，大小经理2.5万多个，高层经理500多个，仅副总裁就130个，管理层次12级，工资级别29级。韦尔奇上任后至少砍掉350多个部门，将管理层次减少为5层，130位副总裁减至13位事业部总裁，公司员工减至27万个。这样扁平化的结果是使GE既拥有大公司的资源优势，又具有小公司的灵活性和快速增长的能力。