官僚制组织文化与领导决策：探析领导决策效果

该类组织具有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位，其有一种支持组织运作的程式化方法的文化，遵循传统和随之确定的政策和实践是达到目标的一种方式。

官僚制是依职能和职位分工和分层、以规则为管理主体的管理方式和组织体系，也称科层制。在马克斯·韦伯（Max Weber）看来，官僚制是国家机器的诸构成部分中最符合理性的行政管理类型。充分发展的官僚制把整个社会变成了一个非人格化的庞大机器，成为一个严密的权能系统。在官僚制中，一切社会行动都建立在功能关系上。官僚制使社会在管理上的效率普遍提高，具有先进性，但这种形式化的、非人性的、普遍主义的抽象精神，漠视价值因素，结果是行政管理的合理性越大，就越对个人的自由意志和尊严构成威胁。

官僚制组织典型者如欧盟，欧盟拥有20多个成员国，同时采用10多种官方语言，比拥有190多个成员国的联合国组织的官方语言还要多两倍。欧盟总部一万多名工作人员，其中专职翻译人员就有2000多人，每年用于翻译的财力和物力不计其数。欧盟组织结构十分庞大臃肿，其众多机构分散在欧洲各国，办事效率低下。欧洲国家自身的官僚主义已经比较严重，还要在这些臃肿的国家机器上再加上一些国际技术官僚。而这些国际技术官僚高高在上，不了解各国内部的实际情况，做出的决策往往令人哭笑不得。例如，为了保护某国牧场上的某种奶牛食用草，欧盟规定，将当地牧民每个季度进行的锄草习惯强行改为一年锄一次，并奖重赏。当地的牧民少干活、多拿钱，一举两得，乐不可支。问题是这种被保护的牧草有一股大蒜的味道，奶牛吃得多了，所产的牛奶有大蒜味道，直接影响口感和销路。由此带来牧场和牛奶大蒜味弥漫和牧民滋生好吃懒做的习惯。官僚们不管这些“细节”，他们只关心如何将他们做出的决策贯彻实施下去。

僵化的等级制度不仅代表速度慢，而且暗示着信息流通的阻塞。这在步调快速的市场中，与做决策所需要的速度背道而驰。在新中国计划经济一统天下的时期，国家计委等机构制订出运用行政手段而非经济手段来执行的经济计划，使政府直接介入经济的所有重要方面，带来公共管理的巨大负担。因为体制过于复杂和庞大，上级的指令一级一级往下传达，下级的报告一级一级往上报告，无止无境的巨大信息淹没了庞大而低效的官僚机构。

官僚制减弱个人关系、增强规则内在化以及减少备选方案的数目，这些因素结合起来，可使组织成员的行为具有高度的可预见性，也使他们的行为日益刻板化。如果不打算给予公务员以决断的权力，这种情况就是必须为此付出的代价。许多人抱怨政府工作人员办事拖拉，但仔细想想就会发现，如果希望看到法律公平地应用于每一个公民，这种情况就是必要的，是不可避免的。繁文缛节常常使公众忍无可忍，但换一种方式只会使政府官员更容易将手伸进公家的钱袋子或者为其亲朋好友谋取私利。(www.xing528.com)

官僚制组织形态呈现金字塔型，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，其领导决策也相应是自上而下的。具体分解一下，典型的科层制组织决策结构一般由正职领导、副职领导、中层领导、基层员工四个层次构成，其决策模式是：正职拍板，副职参谋，中层传达，基层执行。这种决策模式属于垂直型领导决策模式。垂直型领导决策模式的合理性在于角色清晰，分工明确，在相当大程度上来说也是高效的，它对于传统组织来说是必然的选择。然而垂直型领导决策模式带来的弊端在当今这个迅速变化的社会日益显著，具体可以从领导者与下属两个角度来分析。

（1）从领导者角度来看，一个单位主要领导者的水平和眼界，决定了这个单位能够发展的限度。同样，主要领导者的重视程度与认识水平，也决定了一个单位各项工作的水平。管理学上有个“经理封顶定理”，概括了企业家对企业发展的决定性作用，通俗地说，就是一个企业再好也好不过它的经理，如同金字塔再高高不过它的塔尖。德鲁克也说过，一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。在迅速变革的社会环境下，组织中不可能有人对任何问题都有现成的答案，在很多未知的领域和未来的前景方面，领导者有时并不必然比下属更加高明。由此可见，科层制组织的瓶颈可能来自其主要领导者，如果主要领导者受到视野与能力的限制，他就不可能通过具有前瞻性的决策带领这个组织走向更大的成功。

（2）从下属角度来看，科层制组织的下属普遍面临“格鲁希困境”。负责拍板的领导者时常有信息不充分或决策鲁莽草率现象，而下属和基层观点通常无法有效向上反映，基层员工有价值的意见受到忽视。领导者在把握宏观大局方面有其优势，但最了解第一线细节的常常是下属，如果领导者不注意或不愿意倾听下属的意见，则决策容易失误。一位自认为较有涵养的领导者曾说，如果下属对自己某项决策的看法不一致，会听下属说一次，最多听两次，若该下属第三次再提出异议，就会难以容忍。很多负责任的下属本身愿意向上级反映真实的情况和参与决策，但常常也会忌惮领导者是否愿意听取不同意见。因此，下属在参与决策中能够大胆提出自己的不同意见需要领导者高度的涵养和宽大的胸怀。