中国商用飞机决策实践的先进方法与智囊-领导者决策的多样化建议

谋是策划，断是拍板。善谋的领导者点子多，善断的领导者拍板快。唐太宗李世民有两个得力的宰相，一个是“尚书左仆射”房玄龄，另一个是“尚书右仆射”杜如晦。那时，唐朝开国未久，许多规章典法，都是他们两人商量制定的。因此人们把两人并称为“房、杜”。《旧唐书·房玄龄杜如晦传》说：唐太宗同房玄龄研究国事的时候，房玄龄总是能够提出精辟的意见和具体的办法，但是往往不能做决定。这时候，唐太宗就必须把杜如晦请来。而杜如晦一来，将问题略加分析，就立刻肯定了房玄龄的意见和办法。房、杜二人，就是这样一个善于出计谋，一个善于做决断，所以叫作“房谋杜断”，形容他们各具专长而又各有特色。相对来说，善谋的人更适合做智囊，善断的人更适合做领导。

智囊主要帮助领导处理重要的非程序化决策。那些可以呈现重复和例行状态的程序化决策主要靠组织中的直线部门去完成，一般不需要智囊帮助。非程序化决策是那些偶然发生的或首次出现的非重复决策，这些决策的后果难以预料。领导活动更多地体现在这种非程序化决策上。领导者在做非程序化决策时，常常仅凭经验无法准确判断，请有专业知识水平和长期钻研的智囊进行有针对性的咨询就会成为必要。新中国成立初期，技术与人才的严重匮乏也限制了领导者制定与执行合理政策的能力，这是当时一些决策从今天看来不是那么合理的重要原因之一。改革开放之后，中国教育与研究的大规模发展促进各行各业专家辈出，极大地提升了决策水平。中国杰出的战略科学家江上舟推动了包括大飞机和半导体在内的多个重大科技项目。大飞机项目的论证资料很难找，江上舟建议借鉴国外陪审团制度：论证委员会由多方面人士组成，避免行业内自行论证；论证过程中，专家保持独立性，凭良心和人格对国家、民族有所交代；论证中所说的每一句话都有录音和文字记录，并由本人签字确认存档。这些方法在当时是超前的。中国商用飞机有限责任公司的实践证明当时的决策是对的，而这与科技智囊江上舟当年提出的先进决策方法有密切关系。

智囊可以为领导决策提供多样化的决策建议和服务。（1）提供咨询，为决策者献计献策、判断运筹，提出各种设计；（2）反馈信息，对实施方案追踪调查研究，把运行结果反馈到决策者那里，便于纠偏；（3）进行诊断，根据现状研究产生问题的原因，寻找解决问题的症结；（4）预测未来，从不同的角度运用各种方法，提出各种预测方案供决策者选用；（5）专门挑错，有人说，多数人用来挑错，少数人用来决策，拍板决策主要是领导者的责任，而听取内外部智囊的不同意见，可能会促使决策者进行反思和改善决策状况；（6）挡箭牌，有些领导者在改革推行中可能会遇到利益相关者的阻挠，因此请外部专家和智囊来做改革方案，借外部力量及其权威性来推行改革。(https://www.xing528.com)

智囊即使再知名和水平高，也不是十全十美、万无一失的神人，都有其局限性。领导在进行决策咨询时，要注意鉴别真伪、判断优劣，根据咨询事项选择最为合适的智囊。以兴建黄河三门峡工程为例，由于新中国成立初期技术不过硬又缺少兴修水利工程的经验，在政治上中国又与苏联建立了特殊的互助关系，这导致在修建三门峡工程之前过分依赖和相信苏联专家的意见和看法。它的主要技术是依靠苏联列宁格勒水电设计院，而苏联境内很少有泥沙量如此之大的河流，苏联专家缺少泥沙河流治理的经验，他们的总体思路不过是蓄水拦沙，认为高坝大库拦截泥沙过后下泄的清水可以一劳永逸地将黄河改造成地下河，事实说明这个方法并不奏效，导致了三门峡工程这一决策留下水库库尾泥沙淤积等不少后患，至今毁誉参半。领导者的重大决策方案要根据科学决策程序借助智囊充分论证，为最终拍板敲定决策方案打下坚实的基础。除借用外脑之外，有时也可请本单位经验丰富的退休人员发挥余热，在某些特定领域发挥智囊作用。