领导决策与业务外行领导

与专家型领导相反，业务外行领导对专业不甚了解，但通常对领导工作和人际关系比较擅长，其劣势与优势都非常明显。外行领导者若能扬长避短，同样能够创造辉煌业绩。1993年刚刚到IBM担任董事长兼首席执行官时，郭士纳（Louis V.Gerstner Jr.）尚属于计算机界的外行。当时岌岌可危的IBM之所以选择郭士纳，是看中了他的优势——善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题。为了找到蓝色巨人的关注点，他为自己定下了“90天内不做决策”的规定。随后郭士纳仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。

外行可以领导内行，理由有多种。从个人来看，有些外行领导甚至比内行领导效果更佳，因为做领导者最关键的是领导能力要强；从领导班子搭配来看，一个领导班子成员之间应该是有机搭配的，不需要都是内行，一定要有核心业务领域的专家，领导班子如果全部由外行组成将会是毁灭性的；从内外行区分上来看，一般没有绝对的内行与外行之分，外行领导者也不会对业务完全不懂，一般都能够把握行业的大方向，带领团队向这个方向前进；外行领导者成功的关键是用好内行下属，尤其是那些业务骨干。哪怕是业务内行领导者，也不宜处处与下属比业务，比如有些高校校长与教授比论文、争项目，多少有利用职务便利之嫌，这样做会压抑业务下属的积极性，造成意见和矛盾。

外行领导者要努力学习，争取变成内行。如果这样当然是最为理想的状态，但是鉴于如下两种情况，这种目标有时难以充分实现。其一，从领导者角度来说，调动工作岗位是比较经常的，往往根据岗位需求和组织需要随时调动，有时很难在一个岗位上深耕下去；其二，从工作本身角度来说，一些工作专业性比较强，没有基础的外行在较短时间内也很难深入了解，变成内行。因此，业务外行领导客观上是长期大量存在的。中国古代进士、翰林出身的“官”们，“学问”虽好，能力却很可疑。他们往往不屑于（其实也未必能）处理烦琐的具体事务。“吏”却是这方面的专门人才。由于胥吏没有别的出路，无法像官僚那样步步高升，也就更加努力地把自己打造成“专门人才”，并在执行领域“大显身手”。在处理国家事务和地方行政时，官是外行，吏是内行[2]。(www.xing528.com)

外行领导者应有较强的柔性领导力。外行领导者在业务上可以是外行，但在思想境界、道德水平、个人魅力、为人处世、沟通协调、激励用人等方面应该是内行。业务外行多管人，业务内行多管事。对组织最高层来说，往往只需管好人即可，让内行来管事。外行领导要尊重内行下属，业务型下属最希望的就是有一个能给予很大信任放手去闯，却在关键时候能给予大力支持协助的领导。内行下属是在工作意义上的，如果成为领导事业的对抗力量，就失去了作为内行的意义。

外行领导者选择工作方法时可扬长避短。世上的每一件事几乎都有几种不同的处理方法，许多方法往往是殊途同归的。如果表达能力强，但协调应变能力不够强，可以在协调时不当场表态，了解情况后找几个“参谋”听听意见，然后再进行协调，发挥表达能力的优势，让人不感到领导无能，而是感到作风民主。如果实干能力强，表达能力不强，可以经常召集大家总结经验教训，把大家好的表达方式借鉴过来，形成自己的表达材料。