1982年，当《经济变迁的演化理论》一书首次发行时，学术界之外很少有人注意到。该书的封面设计平淡无奇，而开篇第一句话掷地有声：“在本卷中，我们将针对市场环境下企业经营的功能和行为提出一项演化理论，并围绕该理论建立和分析一系列模型。”这句话似乎是用来吓跑大部分读者的。这本书的作者是耶鲁大学的教授理查德·纳尔逊和西德尼·温特，因发表了一系列深度探索熊彼特理论的论文而广为人知。面对他们撰写的论文，大部分的博士生都不敢不懂装懂。
在商业战略和组织理论领域，这本书的出版就如同投下了一枚重磅炸弹，很快它就被奉为20世纪最具价值的文献之一。在商学院，经济学教授开始与同事们讨论书中的理论，并在会议中将该理论介绍给CEO们。很快，各企业高管开始在工作中引用纳尔逊和温特的理论。这些企业涵盖各个行业，比如通用电气、辉瑞制药和喜达屋酒店。
纳尔逊和温特花了十多年时间研究企业运转的机制，在得到核心结论之前，他们已经在数据的沼泽中跋涉许久。他们写道，“大部分企业行为可以被理解为企业过去的一般习惯和战略方向的外在反映”，而非“针对决策的细枝末节进行详细调查的结果”。
或者用理论经济学以外的语言来解释，它可能看上去更像大多数组织在慎重决策基础上的理性决定，而非真正的企业运营机制。而企业中成千上万的员工独立决策形成的、长期坚持的组织习惯，才在真正指引着企业的行为。这些习惯可能造成的深远影响，也是人们始料未及的。
例如，一位服装公司的总裁在仔细审查销售记录和营销数据后，特地将一款红色羊毛衫的图片印在产品目录的封面上。
而与此同时，副总裁在反复浏览有关日本服装时尚的网页（红色在去年春季就是流行色）；公司的营销人员正例行公事地向朋友们打听到底哪种颜色最“潮”；企业主管正从一年一度的巴黎时尚秀取经归来，并报告说已经获悉对手公司的设计师采用了一种新型的洋红色染料。所有这些细小的信息，包括高管之间闲聊得来的有关竞争对手的信息，以及将信息传播开去这种混乱模式的结果，已经逐渐融入公司正式的调研惯例环节，并在最终得到一个共识：红色是今年的流行色。不会有人再去专门做调查了。数十种习惯、环节和行为在融合之后，似乎为公司得出了一个结论：红色是今年的不二之选。
这些组织习惯，或纳尔逊和温特所称的“惯例”，是十分重要的。缺乏组织习惯的企业无法顺利完成任何工作。惯例提供了公司在运营过程中应该遵守的成百上千条不成文的规定。
这些习惯允许工作人员不必步步请示，可以自主尝试新的构想。它们提供了一种“组织记忆”，使管理者不必每隔6个月就重置一次所有的销售环节，也不必每当有副总裁辞职后就感到恐慌。惯例减少了不确定性，例如，在墨西哥和洛杉矶的一次震后重建研究中，研究人员发现救助工人们的习惯至关重要（这些习惯是在一场场灾难中形成的，包括建立通信网络、征用儿童在邻里之间传递信息等）。“这是因为在政策的制定和实行的过程中，各项细节千头万绪。如果没有这些习惯，事情是很难办成的。”
但这些惯常行为最大的好处是可以消除组织中潜在的敌对团体或个人的恩怨。
大多数经济学家都习惯于将企业内部视为一个和谐的世界，在那里所有人都致力于实现共同的目标：尽量赚更多的钱。纳尔逊和温特指出，这在现实世界中常常是事与愿违的。企业并非是一个所有人和谐共处的欢乐大家庭。相反，在大多数公司中，管理层为了信誉和权力明争暗斗，而这些经常以隐蔽的小规模冲突出现，比如美化自己的业绩，丑化对手。各部门为争夺资源大打出手，互相争功拆台。老板操控下属相互制约，以防结党营私。
职场如战场，公司也并非欢乐的大家庭。但是，尽管这种窝里斗一直存在，公司还是在相对的和平中不断发展，年复一年，这是因为有惯例（即习惯）在暗中起作用，每个人才能放下个人恩怨，来完成每天的工作。
组织习惯提出了一个基本的承诺：如果遵循既定模式接受“休战”，那么公司就不会被内部的争端搞垮，赢利仍将继续，最终，所有人都会得到丰厚的回报。例如，一位销售人员心知肚明，他可以通过向客户提供大幅折扣以换取大额订单，从而拔高自己的奖金。但如果所有销售人员都采取相同的方法，公司就要面临破产，就没有什么奖金可言了。此时，一种惯例会开始凸显：所有销售人员在每年一月聚到一起，定下提供的折扣限额，这样不仅可以保证公司的正常盈利，还可以让每个人在年底都领到可观的奖金。
或者，以一位正在竞争副总裁位置的年轻主管为例，如果他在大客户面前告公司的竞争者一个黑状，不仅可以结束竞争者的买卖，还能轻易地打击竞争者的部门，彻底剥夺他竞选升职的机会。虽然竞争者部门惨遭“黑手”对他个人有利，但公司则会遭受损失。所以在大部分企业中，人们之间都有一份心照不宣的契约：个人有野心是好的，但如果你折腾过了头，你的同事就会联合起来对付你。另一方面，如果你只管扩张自己的部门，而对竞争对手不闻不问，那么你迟早会被对手处理掉。
图6.1 惯例能创造和谐，让工作得以完成
纳尔逊和温特写道：这些惯例和“休战”行为使得组织公正变得难以实现，但正是由于它们的存在，企业内部的冲突才能“有迹可循，保持在可预见的范围内，一切都与现行的惯例吻合……工作到位，赏罚得当……没人会为了排除异己而将企业置于一个危险的境地”。(www.xing528.com)
大多数情况下，惯例和“休战”的效果都不错。当然，在企业中，敌对情绪依然存在，但出于体制习惯，这种情绪会被控制在适当的范围内，公司的业务也能蓬勃发展。
然而，有的时候，仅仅依靠员工停止相互敌视还是不够的。正如罗得岛医院的情况，一种不稳定的和平状态往往和战争一样具有破坏性。
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你第一天上班时领到的工作手册或许正静静躺在你办公室的一个抽屉中。手册中包括费用表、休假规则、保险方案和公司的组织结构图，用色彩明亮的图形描述不同的医保计划，相关的通讯录，还有如何使用个人电子邮箱和参与401（k）退休金计划的说明。
现在设想一下，一位新同事向你询问在公司生存的不二法门，你会怎么告诉他。你的建议可能没有一句来自公司的员工手册。你所提供的建议是你在公司每天摸爬滚打、赖以生存的经验，例如哪些人是信得过的、哪位秘书比他的上司更有影响力、如何操纵官僚机构达成目标等。如果你将自己的工作经验绘成图表，分别表示公司中的非正式权力结构、人员关系、相同阵营和不同阵营，然后将你的图标盖在你同事们提供的图表上，就会形成一幅公司层级秘密划分的地图，这就成了一份指南，告诉你如何做事，让你知道谁是老大。
纳尔逊和温特提出的惯例与和平相处对所有行业来说都是至关重要的。举例来说，荷兰乌德勒支大学的研究人员做了一项针对时尚前沿惯例的研究。他们发现，为了生存，每一家时尚设计公司都必须具备一些基本技能，如创意和对时尚的眼力，这样才能起步。但想要取得成功，只有这些还是远远不够的。
设计公司的惯例正是决定成功与否的关键：是否具有一套在批发商清空库存前获得意大利绒布的方法，是否有寻找最佳拉链和纽扣裁缝师的方法，是否具有在10日而不是三周内将货铺到店里的惯例。如果缺乏正确的运营程序，一个新企业就可能会陷入物流停滞的困境，一旦这种情况出现，造成的损失会比创造力的缺失更加致命。时装界就是这样复杂。
那么，哪些设计公司最后可能会形成正确的习惯呢？答案就是那些在适当的时机选择停止内耗，并与正确的伙伴结盟的企业。实现和平相处的时机十分重要，只有当企业的领导人与同行业的企业和平共处时，新的时尚品牌才会获得成功。
有些人认为纳尔逊和温特的著作只是基于干巴巴的经济学理论。事实上，他们为企业能在美国生存提供了方向。
不仅如此，纳尔逊和温特的理论还解释了罗得岛医院每况愈下的原因。这家医院的惯例在医生和护士之间造成了一种不安的和平，例如用来标示医生名字的白板。护士之间相互低声警告的习惯成了内部和谐的基本信号。虽然这些默契的协作在大部分时间保证了机构的正常运作，但只有当真正的公正出现时，内部争斗停止后的和谐才能长久。如果内斗停止后的关系不平衡，换来的就不是真正的和平，那么惯例往往会在最需要的时候无法正常运作。
罗得岛医院最关键的问题是，护士往往是提出和解时做出妥协的一方。是护士们对病人的药物进行多次确认，花额外的时间认真填写病历；是护士们默默忍受着精疲力竭的医生们的辱骂；是护士们着手区分了好脾气和坏脾气的医生，其他人员才能够分辨出哪些医生能够在手术过程中接受建议，哪些医生会在你开口时大发雷霆。而医生们甚至懒得花时间去记住护士们的名字。“医生是老板，我们是跟班。”一位护士说道，“我们都是夹着尾巴求生存。”
罗得岛医院的和谐是一厢情愿的。因此在一些关键的时刻，如一位护士试图阻止医生草率开刀的时候，本来能够防止事故的惯例就会崩溃，86岁患者的头颅上出现了一个错位的创口。
有些人可能认为解决问题的办法是采取更公平的和解。如果医院在权责分配方面的工作更加到位，那么在医生和护士之间就会出现一个更加合理的平衡点，双方也会被迫对彼此表示同等的尊重。
这是一个良好的开端，但还远远不够。并不是通过平衡权力就能创建一个成功的组织。组织要想正常运作，领导者就必须在组织中培养出一种习惯，可以创造出真实与平衡的和平，有些矛盾的是，领导者还必须清楚地定下由谁负责。
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