构建适应新价值观的文化

年轻的保罗·奥尼尔在政府部门工作时，需要创建一个用于分析联邦医疗开支的框架，官员最担心的其中一个问题是婴儿的死亡率。美国那时是世界上最富裕的国家之一，但它的婴儿死亡率却比很多欧洲国家和南美的部分地区都要高。特别是农村地区，有很多婴儿在一岁前就夭折了。奥尼尔的任务就是要查出这个问题的原因。他让联邦其他部门分析婴儿死亡率的数据，每次有人带回来答案，他就要问另一个问题，试图更深入地了解问题的根源。每当有人带着某个发现回到奥尼尔的办公室，他就会询问他们新的问题。他的那股无休无止地想了解更多的干劲，简直能将人逼疯。（“我挺喜欢保罗·奥尼尔，但你出多少钱，我都不想再为他工作了。”一位官员告诉我，“他可以将遇到的每一个答复都变成一份要20个小时才能完成的工作。”）

比如说，一些调查表明，婴儿夭折最大的原因在于早产，而早产的原因在于妈妈在怀孕期间营养不良。因此要降低婴儿死亡率，改善妈妈的饮食就可以了。这很简单，不是吗？但要防止营养不良，女性就要在怀孕前改善她们的饮食，也就意味着政府要在她们发生性行为前，对她们进行营养方面的教育，也就意味着要在高中设立营养课程。

然而，当奥尼尔问及要如何设立这些课程时，他发现很多农村地区的高中老师并不具备足够的基本生物学知识去教授营养课程。因此，政府必须重新编排老师在大学学习时的课程，使他们具备足够的生物学知识，以便以后能教授少女们营养知识。这样那些女生在发生性行为前才会注重饮食，怀孕时才不会营养不良。

奥尼尔和一起工作的官员最终发现，教师培训的质量低下是高婴儿死亡率的根本原因。如果你问医生或者公众健康官员要怎样降低婴儿的死亡率，他们绝不会想到要改变教师培训情况，因为他们并不知道二者之间的关联。事实是，通过教授大学生生物知识，他们以后就能将这些知识传授给青少年，然后青少年就会更注重饮食健康，数年后就能生下更强壮的婴儿。如今，在奥尼尔开始这份工作后，美国现在的婴儿死亡率下降了68%。

奥尼尔处理婴儿死亡率的经历，表明了核心习惯带动改变的第二条路径：打造能促成其他习惯蓬勃发展的架构。在婴儿死亡率案例里，改革老师的大学课程，会引起一系列的连锁反应，最终影响到偏远地区女孩所受的教育，以及她们怀孕时是否营养充足。而奥尼尔驱使官员们继续调查直到他们找到问题根源的习惯，也极大地改变了政府对与婴儿死亡率相似的其他问题的思考方式。

同样的事也发生在人们的生活中。比如说，20年前，传统的观点一直认为减肥的最好办法是彻底改变人们的生活。医生会给过胖的病人制订严格的节食计划，让他们去健身房健身，还要参加定期的甚至每天举办的咨询讲习会，通过爬楼梯代替搭电梯来改变他们的日常行为等。这种想法认为，只有彻底改变一个人的生活，才能改变他们的坏习惯。但当研究者去了解这些方法的长期有效性时，发现它们都行不通。病人爬了几个星期的楼梯，不到一个月，就觉得麻烦了。他们开始节食和参加健身，但当最初的热情被消磨掉后，他们就会像原来一样暴饮暴食，待在家里看电视。所以一次性做太多改变，结果往往是很难坚持下去。

接着，在2009年，美国国立卫生研究院资助的一组研究人员发表了关于一种减肥新方法的研究。他们召集了1 600位有肥胖问题的人，让他们每周至少有一天记下自己吃的所有东西。

开始时这很难保持。参与者不是忘记带上他们的饮食记录本，就是吃了零食后忘记记下。但慢慢地，他们开始每周一次记下他们的饮食，有时甚至记得更频繁。很多参与者开始每天都记录自己的饮食，最后，这变成了一个习惯。然后，意外的事情发生了。他们开始留意自己的记录，并发现以前没注意到的行为模式。一些人注意到自己总是在早上10点吃零食，于是，他们就在桌上放一个苹果或者香蕉作为这时的小点心。还有人开始利用他们的记录去制订新的饮食计划，正餐时只吃计划里写下的健康餐，而不是冰箱里的垃圾食品。这些都不是研究人员让他们做的，研究人员最初只是让他们每周一天记录自己吃过的东西。但记录饮食这个核心习惯创造了一个架构，使得其他习惯得以形成。研究进行到第6个月，那些每天做饮食记录的人比其他人多减了一倍的体重。

一位参与者告诉我说：“一段时间后，这个饮食记录进入了我的脑子里，我开始以一种不同的方式考虑饮食。记录的过程为我建立了一个新的系统，让我不用一想到节食就感到沮丧。”

同样的事情也发生在奥尼尔接管美铝以后。正如饮食记录提供了一个架构促使其他习惯形成，奥尼尔的安全习惯也创造了促使其他行为形成的氛围。早期，奥尼尔做出了一个不寻常的决策，将美铝分布全球的办公室全部连入一个电子网络。那时是20世纪80年代初，国际性的大网络并没有普及到人们的个人电脑上。奥尼尔解释自己的决策说，美铝有必要建立一个实时的安全数据系统，让管理人员可以共享各种建议。于是，美铝成为世界上第一批真正建成企业邮件系统的公司之一。

奥尼尔每天早上都会登录系统，发送邮件以确保每个人都登录上来。开始的时候，人们主要利用网络讨论安全问题。然后，当人们慢慢觉得发邮件很方便了，他们就开始将当地市场状况、目标销售额、商业问题等其他主题的信息也发上来。高级管理人员每周五都要发一封报告，公司的任何人都能看到这个报告。巴西的一个经理利用这个网络给纽约的一个同事发了钢铁价格变化的数据，这个纽约的同事拿到信息就在华尔街上为公司赚了一笔。很快，每个人都在用这个系统交流所有事情。“我将事故报告发上去，那份报告所有人都能看到，于是我就想为什么不把价格信息，或者有关其他公司的情报也发上去呢？”一位经理跟我说，“这就像我们发现了一样秘密武器，而竞争对手不知道我们是怎样做到的。”

当网络发展起来后，美铝很完美地利用了这一优势。奥尼尔关注工人安全的核心习惯创造了一个平台，促使邮件系统的形成，这比它的竞争对手要领先好几年。

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到1996年，保罗·奥尼尔在美铝任职已经差不多10年了。他的领导方法成为哈佛商学院和肯尼迪政府学院的研究对象。他经常被推举为下一任美国商务部部长或者国防部部长的人选。美铝员工和工会给予他高度的评价。在他的掌控下，美铝的股价升幅超过两倍。最后，他的成功得到了广泛认可。

在这一年的5月，在匹兹堡市中心的股东会议上，一个本笃会的修女在提问环节站起来，指控奥尼尔撒谎。玛丽·玛格丽特修女代表一个社会利益团体，对美铝在墨西哥阿库尼亚一家工厂的工资和工作环境表示不满。她说当奥尼尔在赞扬美铝的安全政策时，墨西哥的工人却因危险的烟尘而得病。

“那不是事实。”奥尼尔对参加会议的人说。他从自己的笔记本电脑调出墨西哥分厂的安全记录。“看到了吗？”他边说边向其他人展示美铝的安全与环保评分以及员工满意度的调查结果。罗伯特·巴顿是墨西哥这家分厂的管理者，也是美铝最高管理层中的一员。他已经在公司工作了几十年，负责美铝一些最大的合作伙伴。玛丽修女说听众不能听信奥尼尔的话，然后就坐下了。

会议后，奥尼尔邀请那位修女来到他办公室。她代表的宗教教派持有美铝50%的股份。几个月来，他们一直要求举行股东投票，要求通过关注墨西哥分厂运营问题的决议。奥尼尔问玛丽修女有没有亲自去过任何一家分厂，她回答说没有。但为了安全起见，奥尼尔还是让人力资源部的领导和公司总顾问飞到墨西哥视察情况。

他们到达墨西哥后，彻查了阿库尼亚分厂的记录，发现了一份没汇报到总部的事故报告。几个月前，工厂的一幢建筑楼内出现废气聚积，但这只是一桩小事故。工厂的管理人巴顿安装了通风设备来排走废气，得病的工人两天内也痊愈了。

但巴顿从没有上报这桩致病事故。(www.xing528.com)

当视察人员返回匹兹堡，汇报他们的发现时，奥尼尔问道：“罗伯特·巴顿知道那些工人得病了吗？”

“我们没有和他见到面。”他们回答说，“但很明显，他是知道的。”

两天后，巴顿被开除了。

这个决定让外部人员都很震惊。很多地方都说巴顿是美铝最有价值的管理者之一，开除他将是对美铝的重要合资公司的一大打击。

然而，美铝内部却没有人觉得意外。这只是奥尼尔建立起的企业文化必然引发的延伸事件。

“巴顿是自己开除了自己。”他的一个同事跟我说，“在美铝这里，没有商量的余地。”

这就是核心习惯推动广泛变化的最后一种方法：建立能融入新价值观的文化。核心习惯会让艰难的抉择变得容易，比如说开除高层人员的决定，因为破坏企业文化的人就得离开。有时，企业的这些文化会以特别的词汇表现出来，对这些词汇的运用本身也成为表现组织的一种习惯。例如，在美铝会出现“核心工程”和“安全哲学”这些短语，从中能看出员工谈论问题时优先考虑的问题、目标以及思维方式。

奥尼尔跟我说：“对于其他公司来说，可能不会开除在公司干了这么久的员工。但对于我来说，这并不难。我们的价值观很明确。他之所以被开除，是因为他没有报告事故，其他人也因此没法从这个事故中学习到东西。不和其他人分享学习的机会是一项头等大罪。”

不管领导者有没有注意到，每个组织的文化都是从核心习惯发展而来的。例如，当研究人员从西点军校挑出一班士官生时，他们会测试学生的平均成绩、身体适应性、军事能力和自制力。但当他们将这些因素和学生能否毕业联系起来时，却发现这些因素都比不上另外一项，研究人员称之为“坚毅”的品格，这能够让学员不断挑战，面对失败和逆境，在看不到进步时，也能长年保持努力和兴趣。

最有趣的是这种坚毅的品格是怎么形成的。它的形成是因为士官生为自己创造了一种文化，而这种文化又是从他们在西点军校学到的核心习惯中形成的。“这所学校有很多严厉的地方。”一个士官生和我说，“西点人将入校的第一个夏天称作‘野兽兵营’，因为他们想考验你。很多人在学年开始时就退出了。但我在开始的几天认识了这群伙伴，我们就开始了一个习惯，每天早上，我们都会聚在一起，确认每个人都感觉良好。如果我觉得不安或者失落，我就会找他们，我知道他们会给我打气。我们只有9个人，我们自称为‘火枪手’。如果没有他们，我觉得自己在这儿一个月也待不了。”

能在西点军校取得成就的士官生，在考入学校的时候就具备了精神自律和行为自律的习惯。但是这些因素只能让他们来到西点军校的门前。要想成功，他们需要一个核心习惯，以创造一种文化赋予他们克服困难的力量，例如每天和志趣相投的伙伴的聚会就是一种习惯。核心习惯之所以能改变我们，是因为它能创造出各种文化，让我们清楚地看到那些在抉择困难或者感到茫然的时候很可能被忘记的价值。

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2000年，奥尼尔从美铝退休，应新当选的美国总统乔治·沃克·布什（俗称小布什）的邀请出任美国财政部部长。两年后^[1]，他从那个位置退下来，除了在各个公司的董事会任职之外，大部分时间都花在教医院重视工作人员安全问题，以及关注可以降低医疗失误率的核心习惯上。

同时，美国的各个公司和组织开始采纳利用核心习惯去重整工作环境的方法。比如，在IBM，郭士纳将精力集中在研究公司的销售方法这个核心习惯上，对公司进行了重整。在麦肯锡咨询公司，管理人员通过将内部全方位的批评作为每项工作的核心习惯，创造了公司不断进取的文化。而高盛投资公司利用风险评测的核心习惯来强化各项决策。

在美铝，奥尼尔留下的文化仍然存在。即使他退休了，公司的受伤率仍然持续下降。2010年，美铝82%的工厂没有因为事故停工过一天，达到了一个空前的纪录。从平均的统计数字来看，在软件公司、卡通电影工作室工作的人，或计算税收的会计的受伤率，都要比美铝处理熔融铝金属的工人高。

美铝的管理人员杰夫·肖基说：“当我成为工厂经理时，我第一天上班开车进停车场时，就看到了靠近前门的泊车位上标着高层的头衔，这个位置是给最高职位的那个人的。身处高位的人能得到最好的泊车位。然后，我和维护经理说的第一件事就是，把那些头衔都涂掉。我要让最早上班的人拿到最好的位置，不管他是谁。所有人都明白了这项决定的意味——每个人都是重要的。这是保罗处理工人安全做法的一个延伸。这个举措激发了公司的活力。很快，所有人的上班时间都比以前更早了。”

[1] 奥尼尔在美国财政部的工作并不像他在美铝时一样成功。他上任后先集中解决了一些关键问题，包括工人安全、创造就业机会、行政人员责任范围以及非洲的贫困问题。

然而，奥尼尔的想法和小布什总统的并不一致，于是，他在政府内部反对小布什提出的减税政策。到2002年年底，他被要求辞去美国财政部的工作。奥尼尔跟我说：“我认为正确的经济政策和白宫想要的东西恰恰相反，对于政府来说，这样的财政部部长并不好，所以我就被炒鱿鱼了。”