核心习惯的力量：重塑商业和生活方式

1987年10月狂风大作的一天，一群杰出的华尔街投资者和股票分析师聚集在曼哈顿一家奢华酒店的舞厅里，准备会见美国铝业公司的新总裁。近一个世纪以来，美国铝业公司（简称美铝）的产品种类丰富，从好时巧克力的包装箔片和可口可乐公司的易拉罐金属，到人造卫星用的衔接螺栓，可谓无所不包。

美铝公司的创立者在一个世纪前就发明了一套熔融铝金属的工序，自那以后，公司就成为全球最大的铝业公司之一。这天在场的听众中，很多都是在美铝股票上投资了上百万美元并从中得到了稳定回报的人。然而，1986年时就有投资者开始抱怨，说美铝公司一次又一次地出现管理失误，在竞争对手抢走顾客和利润时，仍不理智地打算拓展新产品的生产线。

因此，在美铝的董事会宣布要更换公司领导时，投资者们都显然松了口气。然而当他们得知人选是一个叫保罗·奥尼尔的前政府官员时，又开始担心起来。华尔街的人很多都没听说过他的名字。美铝在曼哈顿舞厅安排了一场会面，要求所有的大股东一同出席。

离正午还有几分钟时，奥尼尔出现了。他51岁，身穿有细条纹图案的灰色西服，打着亮眼的红色领带。虽然头发花白，但身板笔直犹如军人，而且步伐有力，笑容温和。整个人看上去威严可靠、自信迷人，有美国总统的派头。

接着，他开口说话了。

“我想和你们谈谈工人的安全问题。”他说，“每年都会发生美铝工人严重受伤的事件，令工厂不得不停工。我们的安全纪录比全美的一般水平要高，而且我们的员工是经常和温度高达1 500摄氏度的金属以及能砍掉人手臂的危险机器打交道的人。现在还不够好，我的目标是让美铝成为全美国最安全的公司。我要让工伤率降为零。”

听众都被弄糊涂了。新总裁就职会议一般都有一套固定的模式：先是新总裁做自我介绍，编个自嘲式的玩笑，比如说他在哈佛商学院上课时都是怎么一路睡过来的，然后就是承诺会大力提高利润，降低成本。接着就是抨击税收、商业规则，有时候还附带一腔热情，暗示他是亲身经历过离婚法庭，和律师打过交道的人。最后，会议以一大堆“强强联合”、“规模优化”、“合作竞争”等套话结束，然后大家就能回到各自的办公室，再一次消除对资金会出现问题的担忧。

奥尼尔没有提及利润或是税收，也没有谈及“利用结盟获得双赢的强强联合市场优势”。从他关于工人安全的谈话来看，在座的投资者都意识到奥尼尔可能偏向监管，更糟糕的是，他还可能是一个民主党人。这简直让人不敢想象。

“在我深入讲述之前，”奥尼尔说，“我想指出这间房间的安全问题。”他走到舞厅的后面说，“后面这里有好几扇门，如果不幸发生火灾或者其他意外，你们应该保持冷静，走出门外，下了楼梯到大厅后，离开酒店。”

沉默，唯一的噪声只有窗外传来的汽车声。安全问题？防火通道？这是开玩笑吗？听众中有一位投资者知道奥尼尔在20世纪60年代时在华盛顿待过，他暗想这个人肯定是吸毒过量了。最终，有人举手问航空部门的存货问题，另一个人则问及公司的资金比率问题。

“我不知道你们有没有听清我的话。”奥尼尔说，“如果你们想知道美铝现在的经营状况，就需要看看美铝的工伤数字。如果我们成功将受伤率降下来——这不会是你们从其他总裁那里听来的鼓舞士气的话或者其他废话的功劳，而是因为公司的每个员工都是决定公司能否成功的重要一环，他们已经在努力创造出一个杰出的习惯。安全会是整个公司竭力改变习惯并取得进展的一种标志。那才是评价我们的标准。”

听完新总裁的那番话，屋里的投资者几乎被吓得夺门而走。其中一个小跑到大堂，找到一个投币式电话，打给他最重要的20个客户。

“我说，‘董事会找来了一个疯狂的嬉皮士，他这是要搞砸公司的’。”那个投资者和我说，“我命令他们要抢在房间里其他人之前，立刻卖掉手头的股票。”

“这真是我事业生涯中出的最馊的一个主意。”

奥尼尔的就职宣言发表还不到一年，美铝就取得了空前的利润。在2000年奥尼尔退休的时候，公司每年的净收益是他上任前的5倍，股票市值达到270亿美元。一个人如果在奥尼尔上任那天投资100万美元给美铝，在奥尼尔领导公司期间，仅在股息上，就相当于赚了另一个一百万，而到奥尼尔离职的时候，他手上的股票价值将涨到原来的5倍。

而且，在蓬勃发展的同时，美铝也成为世界上最安全的公司之一。在奥尼尔上任之前，美铝的所有工厂几乎每星期都会发生至少一桩工伤意外。但他的安全计划实行后，不仅一些设备能运行多年，也没有因为任何一个工人受伤而停过工。公司的工伤率降低到美国平均水平的1/20。奥尼尔是怎么将一个巨型臃肿、危机重重的公司转变成一个利润和安全兼收的企业的呢？

答案是通过破坏一个习惯，然后观察整个公司会因此连带出现什么样的变化。

“我意识到我必须改变美铝。”奥尼尔告诉我，“但你不能命令人们去改变。人的大脑并不是那样工作的。所以我决定先集中在一件事情上。如果我一开始先破坏某件事的习惯，它就会扩展到整个公司。”

奥尼尔相信一些习惯具有引起连锁反应的能力，当它们扩展到整个组织时，就会引起其他习惯的改变。换言之，一些习惯比起其他习惯在重塑商业和生活方式上更有影响力，它们就是“核心习惯”，影响着人们的工作、饮食、玩乐、消费和沟通方式。核心习惯能启动一个进程，久而久之将改变一切。

核心习惯说明成功并不需要做对每一件事情，而是要辨别出一些重要的优先因素，并将其变成有力的杠杆。书中的第一章节介绍了习惯的运作方式，以及它们的形成和改变过程。然而，善用习惯要从哪里着手呢？问题的答案在于了解核心习惯：最重要的习惯是那些自身变化后，会驱动和重塑其他行为模式的习惯。

核心习惯解释了迈克尔·菲尔普斯成为奥运冠军，以及一些大学生比同龄人更优秀的原因。它们解释了为什么一些人减肥多年没有成效，却在提高自己的工作效率，同时又准时下班回家和孩子共聚晚餐的情况下，突然减了40磅。这些核心习惯也使美铝成为道琼斯指数中表现最佳的股票之一，使公司成为全球最安全的工作场所之一。

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当美铝公司第一次和奥尼尔商谈请他当CEO的事情时，他不确定要不要接受。他已经赚了很多钱，而且他的妻子很喜欢他们居住的康涅狄格州。他们对美铝总公司所在的匹兹堡市一无所知。但在拒绝之前，奥尼尔要求给他点儿时间考虑。为了帮自己做出决定，他列出了一张清单，开始研究若接受该职位应优先考虑的因素。

奥尼尔一直以来都很喜欢列清单的方法，这也是他安排自己生活的方法。在加州州立大学弗雷斯诺州分校上学的时候，他用三年多的时间完成了学业，而且每周会兼职30个小时。那时候，他列了一生要实现的目标清单，其中很靠前的就包括“出人头地”。1960年毕业后，在一个朋友的鼓励下，他申请联邦实习生，和30万考生一起参加了联邦政府的招聘考试。其中，有3 000人进入面试，最后300人获得了工作，奥尼尔就是其中之一。

他从美国退伍军人管理局的中层管理人员做起，被要求学习电脑系统。无论何时，奥尼尔总是在列清单，记录一些项目比其他项目成功的原因，又或是哪些承包商交货及时，哪些拖延。他每年都得到晋升，同时，他也因为所列清单中总有一针见血解决问题的事项而为人所称道。

在20世纪60年代中期，华盛顿对拥有这些技巧的人的需求量很大。罗伯特·麦克纳马拉当时新聘请了一批年轻数学家、统计师和电脑程序员来重整美国国防部。约翰逊总统也想要一些高才生来帮自己。于是，奥尼尔受聘到华盛顿权力最大的部门之一，这就是后来的管理和预算办公室。不到10年，在他38岁的时候，他被升任副局长，一下子跻身华盛顿最具影响力的人士之列。

那正是奥尼尔真正开始学习组织习惯的时候。他的第一项任务是建立一个分析架构，去研究政府花在医疗保健上的开支。很快他发现，政府的努力本来应该按逻辑规则和深思熟虑后的优先决定去发展，最后却被奇怪的组织流程牵着鼻子走，而这一点和习惯的运作方式非常类似。官员和政治家做出的并不是决策，只是为了得到晋升或者连任等奖赏而对暗示自动地产生惯常行为。这正是在上万人和数十亿美元中扩散开去的习惯回路。

比如说，美国国会在“二战”后制订了一个建设社区医院的计划，这个计划在25年后还在执行，每当法律制定者将医疗保健基金分配下来，官员们立刻就会继续建造医院。新医院所在城镇本来并不一定需要那么多病床，但官员们觉得这无关紧要。真正紧要的是，这能成为一个政治家在巡回选举演说拉票时，可以提及的一桩大工程。

图4.1(www.xing528.com)

“联邦工作人员会花好几个月争论窗帘是用蓝色还是黄色，考虑病房要装一台还是两台电视，设计护士站，都是些毫无意义的破事。”奥尼尔对我说，“大多数时候，没人问过这个镇到底是否还需要一家医院。官员们都陷入了一个习惯，用建造医院来解决所有医疗问题。因为那样，某个国会议员就能说，‘这里的工程就是我建设的’！这根本毫无意义，但所有人都在一而再，再而三地重复这件事。”

研究人员发现，他们查看的每个组织或者公司都存在组织习惯。“个人有习惯，组织则有惯例。”学者杰弗里·霍奇森在他整个职业生涯中都致力于研究组织的行为模式，他在书中写道，“惯例是在组织层面和习惯类似的东西。”

对于奥尼尔来说，这些习惯看起来很危险。“基本上，我们总会让一个没有经过实际思考的过程取代了真正的决策。”奥尼尔说，“但在另一些机构，在变化悬而未决的时候，良好的组织习惯则在造就成功。比如说美国国家航空航天局的某些部门，正通过人为建立组织惯例，鼓励工程师敢于冒险来改善机构现状。当无人火箭在起飞时爆炸，部门领导依然给予赞赏，那样每个工作人员都会明白他们的部门虽然尝试失败了，但至少他们尝试过了。最后，在每次备受鼓励的任务控制中，一些宝贵的东西迸发出来，形成了组织习惯。再比如1970年创立的美国环境保护局，它的第一任管理者威廉·拉克尔夏斯特意为其设计了组织习惯，并鼓励调整者大胆执法。当律师征求提出诉讼或者执法许可的时候，会经过一个许可审批的过程，默认都是授权执行。这传达的信息很明显：在美国环境保护局，敢于冒险会得到奖赏。到1975年，美国环境保护局每年要发布1 500多条新的环境条例。”

“我在研究政府的不同部门时，总会发现部门的习惯与部门的成功或失败存在巨大关联。”奥尼尔告诉我，“最好的那些部门懂得惯例的重要性，而最差的那些部门，它们的领导从来不考虑这个，还疑惑为什么没人听他们的命令。”

1977年，奥尼尔已经在华盛顿待了16年，他决定是时候离开了。他每天工作15个小时，每周工作7天，他的妻子厌倦了总是一个人照顾4个孩子的生活。奥尼尔辞职后，转职到全球最大的纸浆纸业公司——美国国际纸业公司，最终成为该公司的总裁。

在那之前，他在政府里的一些老朋友在美铝公司的董事会任职。当美铝需要一个新总裁时，他们就想到了他。这就是上面提到的他为接受这份工作所列的优先考虑因素清单的背景情况。

美铝当时在苟延残喘。有人抨击美铝的工人动作迟钝，产品质量低下。但在奥尼尔的清单的顶部，他所列的不是“质量”或者“效率”。像美铝这样规模庞大、历史悠久的公司，你不可能指望随便一下就能让每个人更努力工作，生产更多产品。前任总裁曾尝试下令改善，但结果导致1.5万名员工的罢工——事情弄得很糟，工人将装扮成经理的假人或经理的肖像画，带到停车场焚烧。经历过那段时间的人告诉我：“美铝并不是一个幸福的家庭，它更像离经叛道的曼森一族，只不过附带熔融金属而已。”

奥尼尔认为，如果他接手了这份工作，他要考虑的首要问题，必须是所有人都认同其重要性的事项。他需要一个焦点将人们团结在一起，为他提供能改变人们的工作方式和沟通方式的力量。

“我着眼于基层。”他对我说，“所有人都应该和来上班时一样平安下班，不对吗？不应该让员工担心自己可能为了养家糊口而丢掉性命。改变所有人的安全习惯，这就是我决定要重点关注的事情。”

于是，在清单顶部，奥尼尔写下了“安全”两个字，并设立了一个大胆的目标：零工伤。并不是工厂零工伤，而是完完全全的零工伤。这将是他不惜任何代价都要履行的承诺。

于是，奥尼尔决定接受这份工作。

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上任数月后，奥尼尔来到田纳西州的一家熔融工厂，对聚首一堂的工人说：“我很高兴今天能来到这里。”但并不是每件事都进展顺利。华尔街的人依然惴惴不安，工会的人也忧心忡忡。另一方面，美铝的一些副总裁对公司越过自己找个外人来当总裁也感到愤愤不平，但奥尼尔依旧坚持谈论工人安全的问题。

“什么事情都可以有商量的余地。”奥尼尔说。当时，他参观美铝在美国国内的一些工厂，之后，他又参观了美铝在其他31个国家设立的分厂。

“但有一件事我绝不会让步，那就是安全。我今后不想听你们辩解说公司没做足安全保护措施。如果你要就此和我争论的话，你赢不了我的。”

奥尼尔的方法的明智之处在于，没人会想和他争论工人的安全问题。工会多年来一直在为更好的安全规则抗争。管理层也无意争论这个问题，因为领导们知道工伤就意味着产量降低，士气低迷。而真正让他们不解的是，奥尼尔计划将受伤率降为零，这可是美铝历史上最激进的重整计划。奥尼尔相信，保护美铝工人的关键在于，首先要了解事故发生的原因。而要了解这个原因，就必须去了解生产过程中出错的地方，也就需要引进人才，教导工人质量控制和最具效率的生产流程。而正确的工作方式也意味着更安全的工作方式，从而更容易避免错误的发生。

换句话说，要保护工人，美铝就必须成为全球最好、最精简的铝业公司。奥尼尔的安全计划，实际上模仿了习惯回路。他找出了一个简单的暗示：员工受伤。然后设定了一个自动的惯例：无论何时有员工受伤，分部总裁都要在24小时内向奥尼尔报告，并给出一个方案保证事故不会再次发生。之后还有奖赏：只有那些遵守这个安排的人才会得到晋升。

图4.2 美铝的机构习惯回路

分部总裁非常忙碌，要保证在事故发生24小时内联系到奥尼尔，他们就要在事故发生时马上从副总裁那里得知事故的情况。而副总裁也就要和基层经理保持经常联络。于是，基层经理也要求工人一发现问题就报告，并列出一张改善建议的清单。这样一来，如果副总裁问到解决方案时，就已经准备好了一堆各式各样的建议。要实现上述这些，每个分部都必须建立新的沟通体系，以便最基层的工人能尽快将建议提交给最高层的管理人员。因此，公司死板的等级体系必须全部改变，以落实奥尼尔的安全计划。实际上，奥尼尔正在建立新的企业习惯。

当美铝的安全模式改变后，公司的其他方面也会以迅猛的速度发生改变。工会几十年来对诸如计算单个工人的生产效率之类的规则一直持有反对态度，如今，工会突然都接受了，因为通过这种计算，能帮助大家发现生产过程中和其他不一致的有安全隐患的部分。同时，经理们一直拒绝的东西，比如允许工人关闭运作过快的生产线，现在也都得到了批准，因为这是事前阻止事故发生的最好办法。这一系列变化的幅度非常大，员工们发现安全习惯已经融入了他们生活的方方面面。

“两三年前，我在办公室，透过窗户看到第九街大桥上有一帮人没按照安全规程作业。”美铝现任的安全负责人杰夫·肖基说道。这些人中有一个站在桥的护栏顶部，另一个紧握着他的腰带，而没有使用安全吊带或者绳索。“他们的公司和美铝一点儿关系都没有，但我想都没想，就跑下5层楼，走到桥下对他们说，喂，你们这样是不要命啦，你们得用安全吊带和安全装置。”那个人解释说，他们的主管忘了带设备，于是肖基就打电话给美国职业安全和健康管理局，举报了那名主管。

“另一个高管和我说，有一天，他在附近的道路挖掘工地，看到他们没用移动式沟渠支撑框，就停下来给他们上了一堂有关正确施工规程——沟渠作业安全的课。那时正是周末，他把车停下，孩子还在车后座上。他也觉得很奇怪，但这正说明我们现在在潜意识里已经有了这些行为。”

奥尼尔从来没承诺过，他对工人安全问题的重视会增加美铝的利润。然而，当他制定的新惯例在公司实行后，产品成本降下来了，质量也上去了，产量也出现了激增。如果熔融金属飞溅伤人，那他们就重新设计能减少受伤事故的浇注系统。而金属飞溅减少，也意味着浇注时金属材料浪费的减少。如果一台机器总是出现故障，他们就换一台，这也就减少了坏的传动装置绞断员工手臂的风险。而这也让产品质量得到了提高，因为美铝发现，机器故障是产生次品铝的重要原因。

研究人员发现，除了工业生产，在个人生活等很多方面都有类似的情况。

举个例子来说，过去10年，有研究人员调查了运动对日常行为的影响。当人们开始养成运动的习惯时，即使是一周一次的运动，他们也会不知不觉地改变其他与之无关的行为模式。通常来说，做运动的人会吃得更香，工作更有效率。他们更少吸烟，对同事和家人更有耐心。而且更少使用信用卡，压力也更小。研究人员还没弄清楚这种变化的原因，但对于很多人来说，运动是引发广泛变化的核心习惯。美国罗得岛大学的研究人员詹姆斯·普罗查斯卡说：“运动有很大影响，它包含某些让其他好习惯更易形成的因素。”

研究记录表明，来自经常一起吃饭的家庭的孩子，更擅长做功课，学业成绩和情绪控制力更好，更有自信心。每天早上整理床铺，与更高的工作效率、更强的幸福感以及控制预算能力有关。事实上，并不是家庭一起用餐或者整齐的床铺能带来好成绩或理智的开支，而是这些基本的变化会引起连锁反应，带动其他好习惯的形成。

如果你注重改变或培养核心习惯，就能引发广泛的变化。然而，核心习惯并不容易发现，你得先知道从哪里着眼。寻找核心习惯意味着找出某些特性。核心习惯能为人提供学术文献中所称的“小成功”。它们通过建设新的结构以利于其他习惯的形成，并在变化扩散之处建立起某些文化。而奥尼尔和其他人一样，发现理解这些原则和运用它们不是一回事，这需要一点儿智慧。