民办学校内部关系的重要性

民办学校的内部关系主要是三大关系，如何处理好是一门学问。

首先是校长和董事会的关系。

民办学校校长和董事会的关系实际上就是校长和董事长的关系，这是民办学校办学的第一关系。这个关系始终都是矛盾的。

总体上来说，校长从属于资本，还是老板说了算。为什么呢？理想不同，利益不同，方法不同。理想不同：你的理想是办教育，是要把学校办好，把学生教育好；他的理想是赚钱，像炒股赚钱一样。利益不同：我们考虑的是多个方面的，董事长主要考虑自己的利益。在利益面前，老板是没什么人情可讲的。即便如此，我们还是要感谢这些老板！没有他们当初来投资办学，这些孩子们去哪里读书呀？

公办学校从属权力，不是校长在办学，是行政在办学；民办学校从属资本，谁投钱谁说了算。两个从属，就造成中国没有教育家。校长只是个管理者，而办学和管理的含义是不一样的。

比如说，我这个校长想干点什么事，一张报告递上去，马上给你推翻了，你根本干不成。所以我认为，公办、民办的校长都是戴着镣铐跳舞！

民办学校在发展的过程中会面临很多的问题，而且主要的问题出现在学校养活之后。在养活阶段，校长和董事长之间关系相处得比较好，大家都在生死线上，大家都要活下去，校长要带领员工活下去，老板也要活下去。一旦养壮之后，涉及学校的发展，就容易出现问题。学校要发展只要做两件事就行：一件事就是硬件的投入，不断地改善办学条件；一件事是不断地提高老师的收入，优化队伍，提高质量。这些都是要老板掏钱的。硬件，老板开始可以投入很多，越到后来越不愿投。老师的待遇提高也是一样。

这个问题我个人认为需要从政策层面来解决：一个是政府制定优惠政策让更大的、更有实力的老板和投资者来兴办教育，他们有发展大企业一样的气魄与眼光，会把民办教育办得更好；另外一个就是政府要明确规定取得合理回报的比例，比如说你赚了100万，那么给你百分之二十五的回报就是百分之二十五的回报，清清楚楚，不要含含糊糊。你的合理回报拿走之后，哪一部分要留下来多少？用作解决哪些问题，比如改善办学条件、提高老师待遇等。目前是老板都拿走了，你校长去争取的一部分又是没有依据的。

这个问题造成民办学校很难办成名校。学校与董事会这一层关系很重要，要处理好不容易，要处理不好必然会影响学校的发展。

第二层关系，就是校长和管理干部的关系。

这实际上是个团队建设的问题。团队建设的关键是建立有效的激励机制，提升管理团队核心成员的水平。

我们要打造品牌，首先管理要出品牌，整个管理水平不高，任何品牌都打造不出来。我们的干部要按照品牌的要求提升自己，要有这种使命感、紧迫感。

如何激励团队成员特别是核心成员，这是我一直考虑的问题。团队成员要和整个学校的发展，要和整个学校的利益联系在一起，水涨船高。特别是那些骨干，在民办学校干了五年以上以后，失去了很多的机会，他的未来就寄希望于这个学校，是不是？到了一定时候，干了五年十年，你老板把他辞退了，虽然会给他一定的赔偿，但是对于这个老师来说是很不公平的。

我们民办学校的老师，现实的待遇没有公办学校好，未来更不好说，所以我们要想办法提高他们的待遇。现在龙翔高中、松岗中英文实验高中管理团队核心成员都持股了，云顶学校马上也会开始实行办学目标责任制，这些举措就是想让他们既要有现实，更能有未来。

当然，光持股还不够，还要解决好持股过程出现的新的问题，把持股、管理岗位和奖励综合起来考虑。对于核心团队成员，要么用股份来解决，要么用效益奖来解决，要么用管理岗位工资来解决。比如学校根据每个人的岗位性质、贡献大小的不同，发放相应的效益奖，而且时间越长效益奖越高。通过建立起这样一个激励体系，来充分调动大家的积极性。

关于我们老师今后的待遇问题，我也在不停地向教育局反映。主要的建议是学校解决现实，政府解决未来。现在公务员已经实行了企业年金制度，是个很好的方法，值得借鉴。

现在我们的退休金制度是极其不合理的，干到六十岁才给你退休金，明天死了就没有退休金了。退休金是对你过去几十年工作的补偿，是对你一生付出的回报。比如你的退休金是几十万上百万，这几十万上百万退休金，你死也好活也好，都应该是你的，这才合理啊！有人就想：我何必工作那么卖力呢？现在卖力得狠，刚退休就完蛋了，那多不划算。我们的退休金制度在设计上出了问题。你像台湾的老师，干了多少年退休就有多少钱。如果干了二十年就是二百万的话，一种选择就是这二百万你都拿走；一种选择是可以存在银行里，不管是在什么情况下，你都是百分之十的利息。这样一来，台湾的老师一想到退休后有这么多钱，谁还去犯错误呢？没有一个违规跑到外面去代课的，他们觉得代课不值得，弄不好就什么都没有了。我去考察、了解的就是这样子的。对于他们的薪金体系，我们相关部门可以借鉴，我们民办学校也要研究。现在先解决干部的问题，一是持股，一是年金，将这两个制度固定化、规范化。有了这样一种机制，大家知道在一个职位干多少年做出多少贡献，就知道未来会有多少回报，有利于大家齐心协力把工作做好。这也是我重点考虑和探索的一个问题，现在我们几个学校开始了这方面的探索，还需要在实施过程中进一步调整。总的来讲，希望这些举措，让整个团队共享学校发展成果。在座的各位都有可能成为持股的对象，也一定是效益奖的享受者，一定是这样子！(www.xing528.com)

校长和团队管理干部的关系，一个是提升，一个是激励。另外，在这个过程中，所有的干部都要有创业的角色意识。让团队核心成员持股，把效益奖落实到位，都需要大家有主人翁的角色意识。你不能只去享受你的股金分红，享受你的效益奖。首先你要去创业，这个很重要，这是前提。完全坐享其成，没有创业，你的效益从哪里来呢？创业和股金红利、效益奖是相辅相成的，所以一定要有创业的角色意识。

在我们的团队当中，今后的机会还会很多，有为才有位，有位才有奖。

第三层关系就是学校校长、管理层和员工的关系。

处理好和员工的关系，我觉得首要的是一定要抓共识。抓队伍，促共识是办好学校的关键，办得好的学校也是共识抓得很好的学校。

管理员工要形成共识，这个共识怎么形成呢？

首先要有认识。认识到学校工作和整个民办教育的意义，能接受这份工作。

其次是要认可。认可这个团队，认可这个领导。

最后是要认真。世界上怕就怕认真二字，世上无难事，只怕有心人。

你学校的共识度怎么样呢？就看老师在这三个方面的表现。大家都能做到这三条，说明你这个团队的共识度高。

管理层和员工团队的关系如果有问题，我们首先要从管理者自己身上找原因。看你抓共识到不到位：没有认识，说明你对员工的教育不够；没有认可，说明你的威信不够；没有认真，说明你的要求不够。

我认为一个学校真正的成熟度就是共识。一个校长提出一个好意见，有共识的学校会一呼百应，没有共识的学校会说三道四，甚至是各行其是。抓共识永远是团队建设的第一要务！

团队建设除了处理好校长和员工的关系，还要解决员工的雇佣观念的问题。民办学校教师队伍的来源容易产生雇佣观念。一个是退休的老师，因为他已经退休了，做一天算一天，雇佣观念比较强；第二个就是年轻的老师，他现在没有地方去，先在这做两天，积累一点经验，是否决定在你这里扎根还说不准；还有一部分老师，水平比较低，没人要，最后到你这来了。当然，有雇佣观念的老师，不一定都是水平不高的老师，也有可能是优秀的老师。优秀归优秀，雇佣归雇佣，优秀的老师也可能会产生雇佣的观念。

要解决雇佣观念的问题，还是要解决梦想与现实的问题。我们要从事业的理想出发去做事。人总要有个梦，总得希望把事情做好，而用雇佣的观念去做任何事情都是做不好的。从现实来讲，有雇佣观念的人，其实对自己的提升是非常不利的。你讲利嘛，有利你就干，没有利你就不干了，你就少了学习的机会，你就少了提升的机会。我们能不能够不讲利或者少讲利，就老老实实做它三年，特别是年轻人，偶尔晚上加个班算什么？埋怨反过来会影响你的提升。你拒绝任何工作，就意味着你没有任何经验；你拒绝任何人，就会让你没有任何朋友。所以我们要克服雇佣观念，在积极工作的过程中才能不断提升自己。

另外有一条原则，我个人认为和公办学校要区别一下：不管是什么老师，他的整个报酬应该以岗位认定。公办学校现在总有名额限制，给你高级指标多少，中级指标多少，新聘指标多少。这样一来，很多优秀的青年老师熬了多少年总算熬到了高级，但却得不到高级的聘任，还在拿中级的钱，影响了他的积极性。民办学校应该把“同岗同酬”作为自己的用人之道。教师不是拿职称工资，是拿岗位工资。年轻教师的工作得到了认可，也可以拿高级的工资。我们对年轻教师一样的赏识，一样的关心，一样的待遇，一样的认可；年轻人也才会对学校认可。公办学校就不是这样的，岗位相同得到的待遇可能就是不一样的。很多管理制度我们处在先进的状态，要把它运用好。

以上我们讲了民办学校的经验感悟和发展定位，讲到了发展动力，讲到了内部关系。